Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ  СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ

1. Понятие стратегической задачи

Важной составляющей механизма внедрения стратегии является постоянное определение приоритетности среди стратегических задач, что предполагает выполнение следующих шагов:

1. Выявление стратегических задач
2. Оценка последствий решения стратегических задач
3. Распределение стратегических задач по степени приоритетности

Стратегическая  задача – это предстоящее событие  либо внутри организации либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на реализацию стратегии.

Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться или сильную сторону самой организации, которую можно использовать с выгодой.

Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования и управления.

Стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегии вместо их улучшений может привести к нерешительности поведения руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегических программ.

Решение проблем, возникающих в связи с применением  тех или иных стратегий, и изучение внешней среды стало главным  в процессе годового планирования.

Т.о. анализ стратегии  был дополнен анализом стратегических задач, т.е. анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них.

 

 

2. Элементы системы управления стратегическими задачами (СУСЗ)

СУСЗ представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных  изменений как внутри, так и  вне организации и быстрого реагирования на них. Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер:

1. Действия в реальном масштабе времени, т.е. пересмотр стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего периода времени. На практике это означает периодический (ежемесячный) пересмотр и корректировку ключевых СЗ
2. Непрерывное наблюдение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно  обеспечить следующими взаимодополняющими способами:

1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства организацией, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями, для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.
2. В случае необходимости система управления может действовать в разрез с обычными принципами иерархической организации (высшее руководство поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, минуя другие уровни).
3. Созданная целевая группа наделяется новыми обязанностями, связанными с решением стратегических задач. Существует один из способов распределения обязанностей между тремя группами: «штабная» группа, группа общего руководства и целевая группа. Штабной называется группа в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий, расчет времени, необходимого для ответа на них и т.д. Штабная группа контролирует ход выполнения задания. Группа общего руководства – создается в крупных организациях, занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением. Третью группу составляют исполнители -  подразделения или целевые группы, которым поручают решение соответствующих стратегических задач.

 

 

3. Выявление стратегических задач

Существует 3 возможных  источника информации о назревающих  стратегических задачах:

1. Тенденции изменений во внешней среде – давление со стороны потребителей, конкурентов, государственное регулирование, экономические и политические тенденции, тенденции мирового рынка, технологические прорывы и т.д.
2. Тенденции изменения внутри самого предприятия – величина, структура, сложность предприятия, связи внутри предприятия, стиль руководства, компетентность руководства и персонала
3. Тенденции изменения основных показателей предприятия, целей и характеристик его деятельности: объем  реализации, выручка, нововведения, гибкость, устойчивость и т.д.

Анализ тенденций изменения может проводиться во время регулярных проверок результатов деятельности организации, в ходе появления новых конкурентов и других заинтересованных лиц, в ходе появления дополнительных внутренних возможностей.

 

 

4. Оценка последствий стратегических задач и степени срочности ответной реакции

Последствия каждой тенденции определяют по балльной шкале.

В основном в  балльной шкале присутствуют и отрицательные  и положительные оценки. Такую  оценку дает группа экспертов, но в  основном это специалисты со стороны. На данном этапе также оценивается вероятность и время появления изменения. По каждой стратегической единице бизнеса необходимо осуществлять корректировка перечня неожиданных изменений и оценку стратегической гибкости организации в долгосрочном периоде.

По каждой стратегической единице бизнеса определяют суммы  вероятностных возможностей и суммы  вероятностных угроз.

Стратегическая  гибкость организации оценивается  суммами отрицательных вероятностных  угроз и положительных вероятностных  возможностей. По результатам анализа организация вырабатывает ориентир гибкости, установив что она должна выиграть в результате реализации представившихся возможностей и каким объемом прибыли можно рисковать в случае неожиданных угроз.

Управление  стратегическими задачами предназначено именно для того, чтобы обеспечить нужную гибкость реакции на неожиданное изменение.

Результаты  оценки последствий решения стратегических задач должны включать:

1. Перечень тенденций
2. Напротив каждой тенденции – к каким последствиям приведут эти тенденции
3. Время наступления последствия
4. Время ответной реакции
5. Скорость ответной реакции

Стратегические  задачи, последствия которых оцениваются  в промежутке от -3 до +3 баллов (33%) по десятибалльной шкале относят к  категории несущественных и исключают  из дальнейшего рассмотрения. К существенным относят перечень КСЗ, которые используются для управления системой СЗ.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно в том случае, если организация  сталкивается с этими проблемами впервые.

Итак, применение СУЗ дает следующие преимущества:

1. Быстрота реакции
2. Реагирование на проблемы различного характера
3. Наличие компактной системы, на которую не влияют не величина организации, ни сложность структуры
4. Совместимость с большинством организационных структур и систем

Основной недостаток системы – то, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не дает возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

 

 

ОЦЕНКА  И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ

1. Назначение и роль контроля в стратегическом менеджменте

В теории менеджмента  различают три вида контроля:

- стратегический (более 3 лет)

- тактический  (1-3 года)

- операционный (до 1 года)

Контроль выполнения стратегия – последняя функция  стратегического менеджмента. Он необходим  для выявления проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между достижением целей и собственно целями организации. Отсюда стратегический контроль предполагает ответ на вопрос: стоит ли продолжать реализовывать данную стратегию??? И приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей???

Стратегический  контроль представляет собой пятишаговый  процесс:

1. Определение параметров, подлежащих оценке (определение сфер контроля)
2. Разработка стандартов или формулировка целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени (определяется допустимая величина отклонений)
3. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми целями, нормативами и другие эталонными показателями
4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами
5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонение больше допустимого

Стратегический  контроль выступает эффективным  средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Задача контролера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях не остановить процесс, а наоборот, привести его в движение, ликвидировать эти отклонения и все же достигнуть поставленную цель.

Стратегические  задачи контроля как процесса:

1. Забота о стратегическом развитии организации
2. Анализ слабых и сильных сторон ее деятельности
3. Систематическое сравнение стратегических и фактических показателей
4. Корректирующие меры в случае отклонения от цели.

 

 

2. Оценка эффективности стратегии

Эффективность стратегии определяет ее соответствие целевым ориентирам организации. Она характеризуется системой показателей, отражающей соотношение затрат и результатов, связанных с ее разработкой и реализацией. Все они имеют одну особенность: расходы и доходы, разнесенные во времени приводят к одному базовому моменту – дата начала внедрения стратегии, когда вкладываются первонач. инвестиции.

Методы, применяемые  для оценки эффективности стратегических позиций условно делят на количественные и качественные. Процесс проведения качественного анализа стратегии должен включать ее описательный аспект, а именно: обоснованность выбора данной стратегии, характеристика миссии, основных стратегических целей и стратегии предприятия, оценка соответствия стратегии внутриорганизационным процессам.

Количественная  оценка предполагает проведение оценки стратегической программы с учетом будущих денежных поступлений. Сюда относят: прогнозирование объемов  реализации с учетом возможного спроса на продукцию, оценка притока денежных средств по годам, оценка доступности требуемых источников финансирования, оценка приемлемого значения цены капитала и т.д.

Комплексная методика оценки предполагает:

1. Выбор критериев оценки
2. Построение системы показателей комплексной оценки
3. Проведение расчетов и интерпретация полученных результатов
4. Выявление и анализ узких мест реализации стратегии
5. Выработка предложений по ликвидации узких мест либо пересмотр стратегии.

 

 

3. Механизм контроля за ходом реализации стратегии

Механизм контроля основан на четырёх основополагающих принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

Принцип движения и торможения создаёт объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учётом ее специфики и возможностей. При этом материал для инноваций не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного объекта и обеспечивал быстрый и высокий результат.

Принцип своевременности. Контроль как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для организации. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затраты времени на изменение плана и внедрение новинки.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оцениваются, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам, т.е. стратегическое сознание представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных, сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.