Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

- добавление  потребительских характеристик  товара

- расширение  товарной номенклатуры и ассортимента  выпускаемой продукции

Рыночная экспансия. Данная стратегия связана со значительными затратами и более рискованная, чем предыдущие, но в перспективе более доходна. В основном опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Альтернативы:

- освоение новых  сегментов на том же рынке

- выход на новые рынки внутри страны и в других станах

Диверсификация. Является самой рискованной и  дорогостоящей стратегией, но в перспективе  обеспечивает прибыль, стабильность и  устойчивость предприятия. Разновидности: связанная (прямая) и несвязанная (новый вид деятельности, не пересекающийся с предыдущим).

Преимущество: простота построения, наглядность представления  возможных стратегий. Недостатки: односторонняя  ориентация на рост.

 

 

 

5. Деловой комплексный анализ. Проект PIMS

Обоснованность  принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа является проект PIMS (Влияние Рыночной Стратегии на Прибыль). данный проект представляет собой попытку установления закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Для обработки статистических данных используют многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора и выделять наиболее значимые факторы. Ключевая теоретическая посылка проекта PIMS гласит: эффективность функционирования любой хозяйственной организации независима от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами:

- капиталоемкость

- относительное  качество продукции

- производительность

- конкурентная  позиция бизнеса

- затраты на  единицу продукции

- вертикальная  интеграция

- инновации

В проекте большое  внимание уделяется построению большое  внимание уделяется построению эмпирических зависимостей. Эти зависимости представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены от 3 до 5 уровней качественных характеристик рассматриваемых параметров. Такими факторами являются: цена и качество; уровень качества и доля рынка; уровень качества и интенсивность инвестиций; доля рынка и доход от инвестиций и т.д.

Итоговый отчет  может совершать предложения  о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы  улучшить свои результаты.

 

 

 

 

 

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

1. Понятие и выбор стратегических альтернатив

Стратегическая  альтернатива – альтернативные варианты стратегии, ведущие к достижению поставленных стратегических целей  в рамках имеющихся ресурсов.

Каждая стратегическая альтернатива характеризуется различными затратами и результатами.

В программе  развития предприятия, имеющего стратегический характер рассматриваются различные  стратегические альтернативы, ориентированные  на рост.

Среди них:

- стратегия  ограниченного роста

- агрессивного  роста

- сокращения  темпов развития

- сочетание этих вариантов

Стратегической  альтернативой, которой придерживаются большинство предприятий, является стратегия ограниченного роста (стратегия  стабильности). Для данной стратегии  характерно определение целей на основе достигнутого с учетом инфляции. Данная стратегия применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация и когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.

Стратегия агрессивного роста – реализуется посредством  ежегодного существенного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных показателей развития в сравнении с достигнутыми в предыдущем году. Используется в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующейся технологией.

Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). В ее рамках возможно несколько вариантов:

- ликвидация  предприятия

- отсечение всего лишнего

- сокращение  и переориентация производства

Чаще всего  на практике используется стратегия  сочетания всех альтернатив, которой  придерживаются обычно крупные предприятия, активно действующие в ряде отраслей.

Указанная стратегия  представляет любой симбиоз из вышеперечисленных  вариантов.

Все возможные  критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в 5 групп:

- реакция на  возможности или угрозы внешней среды

- получение  конкурентных преимуществ (использование  сильных сторон предприятия и  слабых сторон конкурентов; нейтрализация  слабых сторон предприятия и  сильных сторон конкурентов)

- соответствие  целям предприятия (достижение  заданных долгосрочных показателей; совместимость целей с миссией)

- выполнимость  стратегии (достаточность наличных  ресурсов; совместимость стратегии  с внутренней средой предприятия)

- учет взаимосвязей  с другими стратегиями предприятия  (достижение портфельного баланса;  учет выполнимости стратегии; использование эффекта синергизма)

Одним из наиболее распространенных методов, используемых при обсуждении стратегических альтернатив  является методика ролевой установки  дьявольского адвоката, задача которой  состоит в выявлении всех потенциальных слабостей стратегической альтернативы.

 

 

2. Виды базовых стратегий предприятия

Существуют  различные подходы к определению  стратегии развития предприятия, использование  которых дает возможность предприятию  оценить все свои силы и на основе этих оценок предложить соответствующую стратегию:

1. Стратегии развития (подход Майкла Портера):

- стратегия низких издержек – величина издержек, которую несет наше предприятие находится на более низком уровне, чем у конкурентов. Стратегия предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом, простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство. Характерна для предприятий массового производства, в которых имеет эффект опытной кривой

- стратегия дифференциации – один из наиболее широко используемых видов стратегии в России и за рубежом. Для предприятий крупно и среднесерийных. Заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Методы такого выделения:

* обеспечение  высокого качества продукции  и специфических потребительских  свойств

* надежность  изделий в эксплуатации

* владение запатентованными  технологиями по производству  продукции

* сбыт продукции  в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами

* выделение  своей продукции в качестве  особенной с обеспечением узнаваемости  ее на рынке

Данная стратегия  не всегда совместима с целью завоевания большей доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Обязательные  условия реализации стратегии:

+ ноу-хау в  области маркетинга

+ координация  таких служб как НИОКР, производство, маркетинг

Главная цель стратегии  – способность предвидеть эволюцию рынка

 

- стратегия концентрации (стратегия рыночной ниши)

В рамках данной стратегии принято выделять специфический  сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

Предприятие в  этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

* концентрацией  усилий на ключевых видах продукции,  предназначенных для специфических  потребителей (производство продукции  для рыболовства)

* создание особой  репутации при обслуживании рынка,  который не в полной мере  удовлетворен конкурентами.

Основная цель стратегии концентрации – добиться высокой доли рынка в целевом  сегменте, однако это приводит к  малой доле рынка в целом

 

2. Выделяют также базовые стратегии роста и конкурентные стратегии.

Стратегии роста:

- рост продаж

- рост доли рынка

- рост прибыли  и размеров предприятия

Цели роста  могут быть сформулированы на трех уровнях:

- рост  по отношению к базовому рынку  (интенсивный рост). Стратегия интенсивного роста актуальна, когда предприятие еще не исчерпала полностью возможности, связанные с товарами или услугами на рынках, на которых оно действует.

Альтернативы  данной стратегии:

1 – проникновение  на рынок

2 – развитие  рынков. Цель альтернативы - развивать  продажи выпускаемых товаров  на новых рынках.

3 – развитие  через товары. Цель развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары или услуги.

 

- рост по отношению к производственной цепочке (стратегия интегративного роста) – оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для него звенья в цепи производства и продажи товаров. Различают интеграцию вперед, назад и горизонтальную интеграцию. Интеграция вперед – контроль над выходными каналами. Интеграция назад используется для того, чтобы стабилизировать и защитить стратегически важный источник снабжения. Горизонтальная интеграция – усиление позиций предприятия путем поглощения или контроля определенных конкурентов.

 

- рост, основанные на возможностях вне зоны обычной деятельности предприятия (посредством диверсификации). Направления диверсификации:

* чистая –  предприятие осваивает новые  виды деятельности, не связанные  с традиционным профилем ни  в технологическом, ни в коммерческом  плане. Цель – обновление стратегического  портфеля.

* концентрическая  или связанная (предполагает выход за рамки промышленной цепочки и поиск новых видов деятельности, дополняющих существующие в технологическом и коммерческом плане)

 

Конкурентные стратегии:

Среди базовых  конкурентных стратегий выделяют:

- стратегию  лидера

- стратегию бросающего вызов

- стратегию,  следующего за лидером

- стратегию  специалиста

Предприятие-лидер рынка занимает доминирующую позицию, причем это признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой точку отсчета для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В распоряжении предприятия-лидера широкий выбор стратегий:

- расширение  первичного спроса. Данная стратегия  направлена на обнаружение новых  потребителей товара, пропаганду  новых применений существующих  товаров или на увеличение  разового потребления товара.

- оборонительная  стратегия. Ее цель – защитить  свою долю рынка, противодействуя  наиболее опасным конкурентам

- наступательная  стратегия. Цель – повышение  рентабельности за счет максимально  широкого использования эффекта  опытной кривой

- стратегия  демаркетинга – сокращение своей  доли рынка, чтобы избежать  обвинений в монополизации

 

Стратегия бросающего вызов. Цель занять место лидера. Основные проблемы:

- выбор плацдарма  для атаки на лидера

- оценка возможностей  его реакции и защиты

Фронтальная атака  заключается в использовании  против конкурента тех же средств, которые  применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места.

Фланговая атака  – борьба с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб и плохо  защищен.

 

Стратегия следующего за лидером. Это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия преследуют цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Стратегия подразумевает заботу о выборе такой стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

 

Стратегия специалиста характеризуется тем, что предприятие работает только на одном или нескольких сегментах, а не на рынке в целом. Т.е. его цель – стать крупным специалистом в узкой сфере деятельности.