Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

Противоречивость  интересов различных групп необходимо учитывать в процессе принятия любого стратегического решения.

Выделяют следующие  типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда  - характеризуется быстрыми переменами, которые сопровождаются нововведениями, экономическими переменами, изменениями законодательства, новшествами в политике конкурентов.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки
3. Разнообразное окружение – свойственно глобальным ТНК
4. Технически сложная среда – свойственна сложной вычислительной технике, электронике, телекоммуникациям, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала

В практической деятельности используют различные  методы реагирования на изменение факторов внешней среды.

Наиболее распространенные среди них – «борьба с огнем» или реактивный стиль управления. Данный подход предполагает принятие управленческих мер после свершения изменений.

Расширение  сфер деятельности (диверсификация производства и капитала) используется как средство уменьшения коммерческого риска при изменении среды.

Совершенствование системы и организационной структуры  управления предприятием с целью  повышения гибкости предприятия.

Источниками информации могут быть специальные органы: торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные службы, сайты в сети Internet, поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации, банки, аудиторские фирмы, рекламные компании.

 

 

 

2. Стратегический анализ отрасли

Целью отраслевого  анализа является определение привлекательности отраслей и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Кроме того, такой  анализ позволяет понять структуру  и динамику развития отрасли, характерные  для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы  успеха отрасли и с учетом этого разработать стратегию поведения предприятия на рынке.

Выделяют следующие  показатели стратегического анализа  отрасли:

1. Реальный и потенциальный размер отрасли
2. Стадии жизненного цикла отрасли
3. Структура и масштабы конкуренции
4. Структура отраслевых издержек
5. Система сбыта продукции
6. Тенденции развития отрасли
7. Ключевые факторы успеха

 

1. Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка конкурентов.

Анализ возможностей роста облегчает определение  рыночного потенциала отрасли.

 

2. Отрасль, как и товар имеет свой жизненный цикл: стадия зарождения отрасли, роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли происходят динамично, однако жизненный цикл товара короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.

3 группы отраслей (в зависимости от модели ЖЦ):

- инновационные  (развивающиеся)

- зрелые отрасли

- отрасли, переживающие спад

Предприятия в  этих отраслях имеют схожие стратегии  несмотря на то, что могут производить  совершенно разные товары и услуги.

Перед разработкой  стратегии перед предприятиями  любой отрасли встают такие проблемы:

- определить, на  какой стадии ЖЦ находится отрасль в данный момент

- выявление  причин сложившейся ситуации  в отрасли и разработка соответствующих  рекомендаций по подъему и  развитию отрасли

Жизненный цикл может меняться под воздействием спроса, развитием конкуренции, появлением и распространением новых знаний, изменением отраслевого окружения

Стратегический  интерес данного показателя заключается  в прогнозе переломных моментов, когда  темпы и направления роста  могут измениться.

 

3. От структуры конкуренции в отрасли зависит ее привлекательность и прибыльность. Интенсивность конкуренции внутри отраслевых предприятий зависит от множества факторов:

- число предприятий  и их размеры

- специфика  продукции

- характер спроса  и перспективы развития отрасли

- затраты, связанные  с переключением потребителей с одного поставщика на другого

- наличие межотраслевых  барьеров

Очень важно  на данном этапе оценить правила  конкуренции.

Важным моментом является выявление стратегических групп конкурентов – множества  соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты (существующие каналы сбыта, схожие товары, схожее качество продукции, ценовой фактор, сервисное обслуживание, стратегия).

Установить  стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Построение позиционной карты представляет собой последовательность шагов:

1. Выбор размерности – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать весомые предприятия в отрасли. Самые распространенные – цена, качество, доля рынка, удаленность от зоны приобретения, известность.
2. Классификация предприятий в соответствии с заданными характеристиками.
3. Объединение предприятий со схожими характеристиками в стратегические группы.

Важная задача отраслевого анализа заключается  в выяснении, какую долю занимает каждая из выявленных стратегических групп конкурентов в отрасли на определенной территории.

 

Компания	Цена	Качество
Юнимилк	7	10
Вимбильданн	8	3
Маслово	3	9
Тульский	4	6
Белгородский	6	8
Урицкий	5	7
Пармалат	10	5
Милини	9	5
Данон	8	4
Ливенский	2	9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок – Позиционная  карта

 

4. Задача данного этапа определить – существует ли в отрасли опытная кривая или нет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Опытная кривая выражает суть философии экономии на масштабе производства. Предполагается, что если предприятие накапливает  опыт производства продукции, то его  реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами. При увеличении объемов выпуска в 2 раза добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (колеблется в промежутке от 20 до 30%). Является основой стратегии низких издержек.

 

5. Анализ системы сбыта продукции предполагает исследование, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта и кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

 

6. В ходе анализа важно понять, какие факторы определяют изменения отрасли, в каком направлении она развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать. Источниками информации о тенденциях в отрасли могут быть: специализированные газеты и журналы, информационные бюллетень. Неформальную информацию можно собрать путем участия в специальных ассоциациях, семинарах, круглых столах или получить от экспертов.

Главная проблема состоит в том, что можно выявить  изменения в отрасли, но трудно количественно  оценить воздействие этих изменений  на рентабельность производства.

 

7. Заключительный этап отраслевого анализа – выявление ключевых факторов успеха отрасли (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они будут зависеть от: экономической и технической характеристик отрасли, а также используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

КФУ могут меняться по стадиям ЖЦ отрасли. На стадии роста  для отраслей, производящих промышленные товары важна технология, инновации, а на стадии зрелости – маркетинг и сервис. Для отраслей, выпускающих потребительские товары на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, а на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

 

 

3. Анализ внутренней среды предприятия

В ходе разработки стратегии менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассмотреть как сильные, так и слабые стороны предприятия. Оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основными конкурентными преимуществами.

Управленческий  анализ – процесс комплексного анализа  внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса и выявление  стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

1. он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;
2. он необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определения позиций предприятия в национальных и иных рейтингах;
3. управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды;
4. необходимость проведения управленческого анализа обуславливается изменением  парадигмы управления в рыночной экономике (переход от производственной к маркетинговой ориентации управления).

В структуре  управленческого анализа выделяют несколько типовых блоков:

1. Оценка целей деятельности предприятия
2. Оценка корпоративных и продуктовых портфелей
3. Оценка ресурсного потенциала предприятия
4. Оценка системы управления:

- оценка организационной  структуры

- управления  персонала

- уровня управленческой  культуры и т.д.

Основные этапы проведения управленческого анализа:

1. Анализ истории развития предприятия – определяется, за счет чего организация достигла успехов и в чем кроется причина ее неудач.

 

2. Выявление стратегических проблем. Стратегическая проблема возникает, когда наблюдается несоответствие хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности и ее текущего состояния. Выявленная стратегическая проблема предполагает ее осознание, четкую и конструктивную формулировку и определение методов ее решения. При этом проблема может быть направлена на преодоление слабых сторон, а также на развитие возможностей предприятия.