Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

 

 

5. Планирование реализации стратегии

В соответствии с моделью стратегического менеджмента  стратегия реализуется через  разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов организации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования реализации стратегии: стратегическое или перспективное (горизонт планирования – более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое или текущее (горизонт планирования – 1 год и менее).

Анализ опыта  плановой деятельности эффективно функционирующих  предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает  координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам – маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения.

В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ, которые должны содержать количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках финансирования.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. По определению, бюджет организации - это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности организации (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год).

Процесс планирования реализации стратегии в крупных  организациях имеет свои особенности, может быть организован по- разному. Общим является то, что хорошо поставленная система внутрифирменного планирования предполагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мере сужения горизонта планирования увеличивается степень интеграции планов по различным направлениям деятельности предприятия. Кроме того, в рыночно- ориентированных компаниях процесс планирования имеет скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальное планирование предполагает после окончания января уточнение плана на период февраль- апрель, после февраля план уточняется на период март-май и т. д.

Исследование  около 100 американских компаний, проведенное  в 1985 г., а также более поздние  исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.
2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.
3. Неясная постановка целей/низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.
4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.
5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.
6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.
7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.
8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).
9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).
10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.
11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.
12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.
13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.
14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприятия, сводятся к следующему:

1. Внедрение новой стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.
2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции (услуг) и неучтенных ранее в выбранной стратегии.

Недостаточно  глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить  негативные последствия неверных стратегических решений.

Многообразие  отмеченных проблем объясняет, сколь  сложен процесс реализации стратегии.

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Сущность и типы стратегических изменений

Процесс внедрения  выбранной стратегии часто сопровождается изменениями, происходящими как  внутри, так и во вне организации. Изменение, которое проводится в  ходе выполнения стратегии, называется стратегическим.

Осуществление изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, отвечающие требованиям выбранной  стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. В зависимости от состояния отрасли, организации, продукта (услуги) и рынка, выделяют четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений:

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
2. Реальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований с целью поддержания интереса к существующему продукту организации. Эти изменения затрагивают в основном маркетинговую деятельность организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить внутренних изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако в этом случае очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Проведение  стратегических изменений в организации  является сложной задачей. Трудности  решения этой задачи в первую очередь  связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть. Поэтому для того, чтобы провести стратегическое изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• проанализировать ситуацию и спрогнозировать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

Носителями  сопротивления в большинстве  случаев являются люди. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу и положение в обществе. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению, представленных на рисунке:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок – Матрица  «Изменение-Сопротивление»

Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении стратегического изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как  руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя  изменения, они должны демонстрировать  высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости, и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние  на то, в какой мере руководству  удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость.

Стратегические  изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все  стороны организации.

Проведение  стратегического изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации было принято ее членами и стало реальностью.

Итак, выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

 

 

 

 

2. Выбор типа стратегии изменения

В основу выбора типа стратегии изменения положены типы стратегических изменений, а также четыре уровня планирования процесса изменения. На первом уровне предусматривается постановка целей стратегического изменения и процесса изменения; на втором - характер и последовательность процесса изменения стратегии; на третьем - сроки выполнения задания; на четвертом - содержание будущих действий.

Суть модели заключается в том, чтобы установить границу между уровнями, где стратегические проблемы оговариваются заранее, и уровнями, где этого нет. Цели для всех типов изменений устанавливаются заранее, однако это не исключает возможности их пересмотра или корректировки в ходе процесса изменения. Стратегические решения же на других уровнях могут быть приняты уже в ходе процесса изменения. Возможность выбора между уровнями с «импровизацией» и уровнями, обусловленными заранее, порождает четыре типа стратегии изменения, представленных на рисунке (см. далее).

Выбор наиболее подходящей стратегии изменения  зависит от сущности исходной ситуации и сущности процесса изменения. Сущность исходной ситуации можно назвать потенциалом изменения. Потенциал изменения означает степень готовности к изменениям на предприятии и степень склонности к изменениям.