Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

 

 

3. Уровни разработки стратегии

Процесс построения стратегии предполагает разбиение  ее по иерархическим уровням. Для  диверсифицированного предприятия  стратегии разрабатываются по 4 иерархическим  уровням:

- корпоративный

- деловой

- функциональный

- операционный

На одноотраслевом предприятии корпоративный и  деловой уровни объединяются.

 

 

Корпоративная (портфельная) стратегия – описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-рыночной деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические  решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и  согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение  ресурсов между хозяйственными  подразделениями на основе портфельного  анализа

- решение о  диверсификации производства с  целью снижения хозяйственного  риска и получения эффекта синергии

- изменение  структуры корпорации

- решения о  слиянии, приобретении, вхождении  в финансово-промышленные группы  и другие интеграционные структуры

- единая стратегическая  ориентация предприятия.

 

Бизнес-стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия разрабатывается по следующим направлениям:

- реагирование  на изменения, происходящие в  отрасли, в экономике целом,  в политике и в других значимых  сферах

- разработка  конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут  дать прочное преимущество перед конкурентами

- объединение  стратегических инициатив функциональных  отделов

- решение конкретных  стратегических проблем, актуальных  в данный момент

 

Функциональные  стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Цель функциональной стратегии – распределение ресурсов в рамках отдела или службы, поиск  эффективного поведения функционального  подразделения в рамках общей  стратегии.

 

Операционная  стратегия относится к еще более конкретным стратегическим решениям в руководстве ключевыми оперативными единицами. Используются при решении ежедневных задач, имеющим стратегическую важность. Оперативные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы предприятия.

 

Совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами на различных организационных уровнях носит название стратегический план развития предприятия.

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  МАРКЕТИНГ КАК СОСТАВНОЙ ЭЛЕМЕНТ  ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1. Место и роль стратегического маркетинга на предприятии

В связи с  тем, что важнейшей задачей стратегического  менеджмента является установление и поддержание динамического  взаимодействия предприятия с окружающей средой, призванного обеспечить ей преимущество в конкурентной борьбе, маркетинг выступает в роли одной из ведущих функций стратегического менеджмента.

Более того, с  переходом к философии менеджмента  фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на рынок. Исходя из этого маркетинг становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Исследования показывают, что в условиях жесткой конкурентной борьбы главным является повышение качества стратегического маркетинга на основе прогнозирования инфраструктуры рынка.

Сущность стратегического  маркетинга состоит в постоянном и систематическом анализе потребностей и требований ключевых групп потребителей, выводящем на разработку концепции эффективных товаров или услуг, предназначенных для конкретных групп покупателей, обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и т.о. позволяющие создать устойчивое конкурентное преимущество.

Роль стратегического  маркетинга заключается в прослеживании  эволюции заданного рынка и появлении  различных существующих либо потенциальных  рынков или их сегментов на основе анализа потребностей и в соответствии с современными технологиями.

Основная задача стратегического маркетинга состоит  в том, чтобы нацелить предприятие  на привлекательные экономические  возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

К функциям стратегического  маркетинга на предприятиях относят:

1. Проведение маркетинговых исследований
2. Стратегическая сегментация рынка
3. Формирование рыночной стратегии
4. Стратегическая реклама и стимулирование сбыта продукции

Процесс стратегического  маркетинга (этапы):

1. Определение рыночных целей
2. Определение СЕБ
3. Комплексный анализ ситуации для каждой СЕБ
4. Разработка стратегического плана маркетинга

На этом процесс  стратегического маркетинга заканчивается. Далее начинается процесс оперативного маркетинга:

5. Реализация тактики маркетинга
6. Контроль за результатами реализации маркетинговой стратегии

 

 

2. Система стратегического маркетинга

Система стратегического  маркетинга (ССМ) состоит из входа, выхода, подсистем прямой и обратной связи.

К входу ССМ  относят все, что получает предприятие  для производства товаров и услуг, а именно: сырье, материалы, комплектующие, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы и т.д.

Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного входа. Если вход будет не конкурентоспособным, то система не сможет обеспечить конкурентоспособность выхода. Выходом системы является стратегия объекта, разработанная на основе нормативов конкурентоспособности на внутреннем или внешнем рынках объекта.

Основным условием обеспечения  конкурентоспособности выхода является высокое качество выпускаемой продукции  или оказываемых услуг и соответствие требованиям рынка, нормативной  базе.

Внутренняя структура  стратегического маркетинга включает 5 подсистем:

1. Подсистема научного сопровождения (научные подходы, методы, функции, закономерности)
2. Целевая подсистема (дерево маркетинговых целей, стратегия маркетинга)
3. Обеспечивающая подсистема (правовое обеспечение, ресурсное обеспечение, методическое, информационное)
4. Управляемая подсистема (повышение качества товара, ресурсосбережение, повышение уровня сервисного обслуживания и расширение рынка сбыта товаров)
5. Управляющая подсистема (служба маркетинга, ее руководитель, управление персоналом, оценка и контроль реализации стратегических решений в области маркетинга).

Наличие связи  внутри системы стратегического  маркетинга свидетельствует о том, что выполнение любого компонента управляемой  подсистемы требует применения или  выполнения операций всех компонентов других подсистем.

К компонентам обратной связи  относят дополнительные требования, выдвигаемые на стадии НИОКР нормативам конкурентоспособности объектов, рекламации потребителей, новой информации по инновациям и т.д.

 

 

3. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

Взаимосвязь и  взаимопроникновение между концепциями  стратегического менеджмента и  маркетинга – это одна из важных проблем в практике управления предприятием.

В результате многочисленных исследований сформировались 4 точки зрения на проблемы управления маркетинговой деятельностью:

1. Маркетинг рассматривается как управленческая философия (маркетинг – способ приуспеть в бизнесе)
2. Маркетинг рассматривается как набор стратегических решений, касающихся различных вариантов позиционирования продукции и услуг на целевых рынках и поддержание конкурентного преимущества
3. Маркетинг рассматривается как система управления компонентами маркетинговой программой (MARKETING-MIXом)
4. Маркетинг все чаще рассматривается как функция обработки информации (как своеобразный переводчик рыночной среды на язык, понятный организации). Авторы - Нагель Пирсе и компания. Они предложили концепцию, позволяющую установить взаимосвязь между двумя понятиями – «стратегический менеджмент» и «стратегический маркетинг». Согласно концепции имеются общие элементы, элементы схождения (конвергенция) и элементы расхождения (дивергенция). В основе построения модели лежат 2 параметра: уровень принятия решения и фокус внимания руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок – Интеграционная модель

Интеграционная  модель предусматривает соответствующий  инструментарий, содержащий различные  формы стратегического анализа, а также финансовое и портфельное моделирование.

 

 

РАЗДЕЛ 3. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

 

После того, как  стратегия определена, начинается работа по ее внедрению и поэтапному выполнению.

Этапы:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы соориентировать деятельность организации на осуществление данной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам, как: структура организации, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Важным свойством  выполнения стратегии является то, что при условии правильного  осуществления она может дать организации на успех, даже если были допущены ошибки в процессе ее разработки.

Наряду с  этим правильное выполнение стратегии  обладает способностью компенсации  негативных последствий, которые могут  возникать в ходе внедрения стратегии.

 

 

УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

1. Организационная структура

Фирма McKinsey выделила 6 основных условий, влияющих на реализацию стратегии предприятия:

1. Структура
2. Система
3. Персонал
4. Мастерство и квалификация персонала
5. Культура организации
6. Стиль управления

Структура организации – взаимосвязи, складывающиеся между ее различными подразделениями, направленные на выполнение стратегических целей организации.

Понимание оргструктуры очень важно и полезно в  ходе формулировки стратегии предприятия.

Если структура  управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона организации. И наоборот.

Таким образом, структура управления ориентирует  руководство к выбору той или  иной стратегии.

Выбор той или  иной оргструктуры зависит от ряда факторов:

1. Размер организации и степень разнообразия ее деятельности
2. Географическое размещение организации
3. Технология
4. Отношение к организации руководителей и сотрудников
5. Динамизм внешней среды
6. Стратегия, реализуемая организацией

Опыт большинства  организаций показывает, что изменение структуры – это весьма болезненный процесс, который затрагивает интересы работников предприятия.

Исследования  Чандлера позволили ему сделать  вывод, что изменение корпоративной  стратегии ведут к изменениям организационной структуры корпорации. По Чандлеру типичные следующие действия в ходе проведения изменений:

1. Принятие новой стратегии
2. Появление новых административных проблем
3. Ухудшение результатов функционирования
4. Разработка новой или скорректированной организационной структуры
5. Достижение прежнего уровня прибыльности (доходности)