Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

 

 

4. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) и стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

1970-е гг. Многие  ведущие компании оказались в  сложной ситуации – с расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, с выпуском разнородной продукции возросла нагрузка на систему управления компанией. Первой компанией, которая попыталась решить возникшую проблему оказалась компания General Electric. Его руководство пошло на радикальную реорганизацию, разделив весь бизнес на несколько частей, которые могли функционировать независимо, обслуживая отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения получили названия СЕБ. СЕБ – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии предприятия в одной или нескольких ЗХ. СЗХ – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет или хочет получить выход. После выбора СЗХ предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий или услуг. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий из бытовых стратегий лежит на СЕБ.

Концепция СЗХ  и СЕБ – это необходимый  инструмент, обеспечивающий предприятию  ясное представление о том, каким может стать в будущем его окружение, что чрезвычайно важно для разработки эффективных стратегических решений.

В основе выделения  СЕБ лежит концепция сегментации  рынка. Чаще всего сегмент выделяют, ориентируясь на определенный сегмент  потребителя. Компания GE сформулировала ряд критериев выделения СЕБ:

1. Определенный круг клиентов и заказчиков
2. Самостоятельное планирование и осуществление производственно-бытовой деятельности и материально-стратегического снабжения
3. Оценка деятельности на основе учета прибыли и убытков

 

 

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

1. Сущность и особенности СМ

Чтобы успешно  функционировало предприятие необходимо: предвидение, адекватные меры приспособления и конкурентные преимущества. Такие возможности во многом определяются способностью предприятия быстро адаптировать свою стратегию к внешним рыночным условиям.

Не каждое предприятие  может позволить себе использовать стратегический менеджмент и принимать  перспективные решения, но если, предприятие  располагает ресурсами, позволяющими активно воздействовать на конкурентов, кадрами, которые правильно формулируют и реализуют стратегическое решение, то перспектива развития во многом будет предопределена.

Стратегический  менеджмент уникален для каждого предприятия. Он представляет собой объединение интуиции и искусства высшего руководства вести предприятие к намеченным целям, высокий профессионализм и творчество сотрудников, обеспечивающих связь предприятия со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач предприятия, направленных на достижение целей.

Шендел и  Хаттен рассматривают стратегический менеджмент как процесс определения  и установления связи организации с ее окружением, состоящий в попытке достичь желаемого состояния посредством оптимального распределения имеющихся ресурсов.

Хиггенс указывает  на то, что стратегический менеджмент это процесс управления с целью  осуществления миссии организации  посредством ее взаимодействия с  внешним окружением.

Пирс и Робертсон  определяют стратегический менеджмент как набор решений и действий по разработке и выполнению стратегии, направленной на достижение главной цели организации.

Более современное  определение: СМ - искусство управлять организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающие вызовам со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Преимущества  стратегического подхода к управлению предприятием:

1. Обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует предприятие  и предпринимаются определенные управленческие решения
2. Призван обеспечить не текущий успех предприятия, а его постоянное развитие в условиях нестабильности внешней среды и жесткой конкуренции
3. Позволяет объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией
4. Обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов
5. Создает среду, которая поощряет активное руководство предприятием, а не пассивное реагирование на изменения ситуации
6. Используются самые новые и прогрессивные технологии и достижения

Стратегический  менеджмент имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

1. СМ в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию
2. СМ не может быт сведен к набору рутинных процедур и схем
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления
4. При осуществлении СМ зачастую основной упор делается на стратегическое планирование

 

 

2. Оперативный и стратегический менеджмент: отличительные признаки
1. Уровень разработки. Стратегии разрабатываются на высших уровнях управления компании, на уровне центрального офиса, дивизионах, а оперативные принимаются на средних и более низких уровнях управления.
2. Регулярность. Формулирование стратегии есть с одной стороны непрерывный, а с другой – нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии появляется в случаях возникновения новых идей, возможностей, или наоборот, кризисных ситуаций, управленческих инициатив. Оперативные же решения принимаются в условиях более определенных и регулярно.
3. Неопределенность и  риск
4. Количество возможных альтернатив. Число возможных альтернатив, которое нужно учитывать в процессе принятия стратегических решений существенно больше, чем в оперативном управлении.
5. Природа решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, не структурированы, оперативные проблемы же обычно структурированы и часто имеют аналоги.
6. Потребляемая информация. Для формулирования стратегии информация должна быть полной, как внешнего, так и внутреннего характера.
7. Временные горизонты. Стратегии рассчитаны на длительный период времени, оперативные решения охватывают менее длительные (как правило 1 год)
8. Соподчинение. Стратегические решения являются основой для принятия оперативных решений.
9. Детализированность. Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализированы, чем оперативные решения.
10. Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений.
11. Точность оценки. Эффективность принятия стратегии оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами реализации оперативных решений.
12. Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений. Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время, как при разработке оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.

 

 

3. Система стратегического менеджмента и ее составляющие

Система СМ имеет  собственную структуру, которая  представляет собой упорядоченный  набор образующих ее элементов, связанных  между собой как прямом, так  и обратном порядке. Ее элементами являются: функции, методы, персонал, техника, информация. Основой системы является процесс стратегического управления, который включает в себя 6 этапов:

1. Анализ среды
2. Определение миссии и целей
3. Формирование и оценка стратегических альтернатив
4. Выбор стратегии и ее построение (разбиение по иерархическим уровням)
5. Выполнение стратегии
6. Оценка и контроль реализуемой стратегии

Седлак предлагает рассматривать стратегический менеджмент как систему взаимосвязанных  и взаимодополняющих подсистем, выделенных в соответствии с 3мя аспектами:

1. Функциональная подсистема
2. Процесс принятия решений (операционная подсистема)
3. Информация (информационная подсистема)

Все это можно  представить в виде схемы:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Информационная подсистема

 

 

 

 

 

 

 

4. Понятие и содержание стратегии предприятия

В общем виде стратегия – эффективная деловая  концепция (концепция бизнеса), дополненная  набором реальных действий, который  способен привести ее к достижению реального конкурентного преимущества, сохраняющегося длительное время. Стратегия динамична и обновляется по мере развития предприятия.

Стратегия предприятия  – генеральная программа действий, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность для достижения стратегических целей. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единственное направление действия.

Вопрос «как?»  в стратегии предприятия специфичен для различных хозяйствующих  субъектов и связан исключительно  с ситуацией и целями деятельности предприятия.

Две основные точки  зрения на понятие стратегии:

1. 5П стратегии Минцберга
2. 3 компоненты стратегии Чандлера

Минцберг выдвинул идею о том, что термин стратегия  практикуется неоднозначно и включает в себя: план, прием (как тактический  ход), поведенческая модель (поведение сотрудников предприятия), позиция по отношению к другим и перспектива.

Определение Чандлера представляет более упрощенную модель. Компоненты данной стратегии:

1. Определение основных долгосрочных целей
2. Принятие курса действий
3. Оптимальное размещение ресурсов

Стратегия предприятия  состоит из 2-х частей: запланированной  и случайной. Исходя из этого реальная стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям науки и техники и новые диспозиции на поле конкурентной борьбы.

 

 

 

АНАЛИЗ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Сущность анализа внешнего окружения предприятия

Основное предназначение внешнего анализа – определить и  понять возможности и угрозы, которые  могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внешний анализ является частью SWOT анализа.

Возможности –  положительные тенденции и явления  внешней среды, которые могут  привести в случае их использования  к улучшению функционирования предприятия.

Угрозы –  отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия  к снижению эффективности его  деятельности либо к банкротству.

Макросреда  включает общие факторы, которые  не касаются напрямую деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются  направления его развития, которые:

1. Имеют высокую вероятность реализации
2. Высокую вероятность влияния на функционирование предприятия

Покольку число  факторов макросреды значительно велико, то для упрощения элемента анализа  рекомендуется использовать методику PEST-анализ.

P политико- правовые аспекты

E экономические аспекты

S социокультурные аспекты

T технологические аспекты

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды.

Также при анализе  макросреды используют сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный  анализ, широко используются экспертные методы.

В отношении  микросреды имеет место следующая  проблема: большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп  создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. И в той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации.