Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке
2. Инновации
3. Производительность
4. Ресурсы
5. Прибыльность
6. Управленческие аспекты
7. Кадровая политика
8. Социальная ответственность

 

Цели должны обладать следующими критериями качества:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в измеримых формах руководство создает базу для принятия решений и оценки и контроля хода работ
2. Конкретный горизонт планирования
3. Цель должна быть достижимой
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки – это обеспечивает реализуемость цели
5. Цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимоподдерживающими

Анализ пробелов между намеченными целями и реальными  возможностями и определение  путей их устранения

Основные шаги анализа:

1. Определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей (увеличение доли рынка)
2. Выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет.
3. Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия (увеличение доли рынка ежегодно на 1%)
4. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия
5. Разработка способов преодоления выявленных разрывов или уменьшение конкретных показателей.

 

 

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

1. Назначение и сущность портфельного анализа

Портфель предприятия  – совокупность относительно самостоятельных  хозяйственных подразделений, принадлежащих  одному и тому же владельцу. Портфельный  анализ – инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения вложений в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель предприятия должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение  методов портфельного анализа заключается  в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину  формирования затрат и прибыли в диверсифицированной компании.

Портфельный анализ получил свое развитие в 60-е гг. Теоретической  базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла продукта. При этом портфельный анализ рекомендует, что в целях разработки стратегии каждый продукт предприятия, хозяйственные подразделения предприятия должны рассматриваться независимо, что позволяет их сравнивать между собой и с конкурентами.

Основным приемом  портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью них бизнес-единицы могут рассматриваться по таким критериям, как:

- темпы роста  продаж

- конкурентная  позиция

- доля рынка

- привлекательность  рынка

Портфельный анализ предназначен для решения ряда проблем  на предприятии:

1. Согласование стратегии хозяйственных подразделений предприятия, т.е. обеспечение равновесия между хозяйственными подразделениями и направлениями, подготавливающими в будущее.
2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями.
3. Анализ портфельного баланса
4. Установление исполнительных задач
5. Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение и т.д.)

Достоинства портфельного анализа:

1. Обобщение результатов разработки стратегии и представление их в наглядной форме
2. Относительная простота представленных результатов
3. Акцент на качественные стороны анализа

Недостатки  портфельного анализа:

1. Использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее
2. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям. При этом множество других критериев остается без внимания

Обычно процесс  портфельного анализа проходит по следующей  схеме:

1. Вся деятельность предприятия разбивается на СЕБ
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы
4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, измеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

 

 

2. Бостонская матрица

Также называют матрица роста – доля рынка. В  ее основе лежит модель ЖЦ товара, в  соответствии с которой товар  проходит 4 стадии:

- выход на рынок (товар «дикая кошка»)

- рост (товар  «звезда»)

- зрелость (товар  «дойная корова»)

- спад (товар  «собака»)

При этом денежные потоки и прибыль предприятия  также меняются: убытки сменяются  ростом прибыли и затем постепенным  снижением.

Для того, чтобы  построить матрицу, используют 2 параметра:

- относительная  доля рынка (ОДР) = доля предприятия  / доля ведущего конкурента

- темп роста  рынка (РР) = значение текущего  периода / значение предыдущего  периода

Для построения матрицы используются обычные оси  координат:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Товар или бизнес единицу обозначают точкой, вокруг которой показывают долю рынка.

Матрица БКГ  предполагает следующий набор стратегических решений:

? – изучать,  могут ли данные БЕ или товары  при известных капиталовложениях превратиться в звезды

Звезды –  защищать и укреплять позиции  любыми способами. Прибыль здесь  минимальная.

Дойные коровы – жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под  контроль высшего руководства.

Собаки –  по возможности избавляться от этих БЕ, если нет веских причин их сохранить.

Недостатки  матрицы БКГ:

1. В матрице предусмотрены только 2 измерения – рост рынка и ОДР, не рассматриваются многие другие факторы роста
2. Позиция СЕБ существенно зависит от определения границ и масштабов матрицы
3. На практике не всегда ясно, как рост рынка, доли рынка влияет на прибыльность бизнеса
4. Игнорируется взаимозависимость хоз. единиц
5. Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков

 

 

3. Матрица McKincey

Получила название экран бизнеса. Была разработана консультационной фирмой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Состоит из 9 частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СЕБ. Модель МакКинзи включает в рассмотрение существенно больше данных, чем БКГ.

Фактор роста  рынка трансформировался в данной матрице в многофакторное понятие  привлекательность рынка или  отрасли. Фактор доли рынка - конкурентные позиции продукта или БЕ. Причем специалисты МакКинзи считают, что факторы определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует в начале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя 3 уровня:

- низкий

- средний

- высокий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доля покрытия затрат = Сумма покрытия/Объем реализации

Qреализации – Переменные расходы = Сумма покрытия затрат

Постоянные  затраты + Прибыль = Сумма покрытия затрат

Наиболее характерные  положения находятся в угловых квадратах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой и средней оценками другого параметра либо имеются средние оценки по всем параметрам.

Основные стратегические альтернативы матрицы:

- инвестировать,  чтобы удерживать занятую позицию  и следовать за развитием рынка

- инвестировать  в целях улучшения занимаемой  позиции, смещаясь по матрице  вправо, в сторону повышения конкурентоспособности

- инвестировать,  чтобы восстановить утерянную позицию

- снизить уровень  инвестиций с намерением собрать  урожай

- деинвестировать  и уйти с рынка с низкой  привлекательностью, где предприятие  не сможет добиться существенного  конкурентного преимущества

Для построения матрицы необходимо выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив ряд процедур:

- выбрать существенные  критерии оценки (КФУ оцениваемого  рынка)

- присвоить  вес каждому фактору, который  отражает его значимость в  свете корпоративных целей (сумма  весов = 100%)

- дать оценку  рынку по каждому из выбранных  критериев в соответствии с  выбранной шкалой

- умножается  вес на балльную оценку, взвешенные  оценки суммируются и определяется  интегральная оценка.

2. Оценить силу бизнеса или конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной выше.
3. Все подразделения корпоративного или продуктового портфеля позиционируются и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на первом и втором этапах параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля предприятия.
4. Анализ корпоративного портфеля считается завершенным только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого необходимо оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность рынка или отрасли и конкурентную позицию бизнес-единицы.

В целом данная матрица является более совершенной, т.к. в ней рассматривается существенно  большее число факторов, чем в матрице БКГ. Исходя из этого она не приводит к упрощенным выводам. Матрица МакКинзи более гибкая, т.к. показатели для промежуточной оценки выбираются исходя из конкретной ситуации. Недостатки матрицы: субъективность оценок, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций. Трудность выбора стратегий из множества вариантов.

 

 

4. Матрица Ансоффа

Разновидностью  портфельных матриц является матрица  американского специалиста Игоря  Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно матрице считается, что при выборе направления роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив:

- стратегия  совершенствования деятельности

- стратегия  товарной экспансии

- развитие рынка (рыночная экспансия)

- диверсификация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия совершенствования  деятельности. Рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга. Также на технологическое изменение, совершенствование организационной  структуры и системы управления, обучение и переобучение персонала. Данная стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Товарная экспансия. Данная стратегия наиболее предпочтительна  с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует  на знакомом рынке. Важными инструментами товарной экспансии является товарная политика и сегментация рынка. Альтернативы: