Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

 

Необходимо  помнить, что все они относятся  к категории «тяжеловесов» - требуют  значительного внимания и энергии руководства, а также способны приносить пользу только тогда, когда изменение стратегии несет с собой «новый порядок вещей». Постепенные изменения, которые не нарушают этот порядок, лучше всего проводить путем органического развития.

Как следует  из таблицы, в связи с высокой вероятностью неудачи метод кризисного управления - наименее желательный заменитель принудительного метода. И все же им приходится пользоваться, когда руководство либо не смогло заранее предугадать наступление кризиса, либо не имеет достаточно власти, чтобы вовремя адекватно отреагировать на угрозу.

Адаптивный  метод - самый медленный, но зато он вызывает наименьшее сопротивление  и не требует пристального внимания руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях, когда  организация располагает достаточным  временем и не собирается прибегать  к принудительным мерам. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями представлен в приложении А.

Система двойной ответственности необходима всякий раз, когда на стратегическую деятельность направляются средства из резервов инвестиционного фонда организации. Ответственность за прибыль возлагается на оперативные производственно- хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие - на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Может случиться, что в ряде подразделений организации  некоторые управляющие несут ответственность и за то и за другое, т. е. они, по словам П. Друкера, несут полную ответственность и за прибыль, и за убытки. Однако всякий раз, когда уровень стратегической активности достаточно высок, желательно установить двойную систему, благодаря которой такие управляющие могли бы участвовать и в текущей и в стратегической работе. Такая система представлена в приложении Б.

Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий  момент, а стратегическое - создание экономического потенциала на будущее. Как показано в приложении Б, в  двойной системе цели, объекты  и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом - в планы перспективные (или планы развития).

Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно эти детальные программы и бюджеты составляются на год и с меньшей детализацией - на 3-5 лет.

Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по следующим параметрам:

• временному интервалу;
• разбивкой по времени внутри годового периода;
• ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений. В отличие от подразделений организации, проекты создаются на временной, а не постоянной основе, они разрабатываются от случая к случаю - для достижения конкретных целей. Система наилучшим образом подходит для проектов, разрабатываемых в процессе решения важных стратегических задач.

Эффективным способом защиты стратегической работы является разделение бюджета на два: текущий и стратегический. Такая система получила название двойного финансирования, где ожидаемая прибыль в рамках каждой сметы разделена во времени. Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

- обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей организации;

- капиталовложения в увеличение мощностей;

- капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости.

Позиции стратегического  бюджета:

- капиталовложения в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;

- вступление в смежные в географическом отношении зоны;

- вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и прекращение капиталовложений в неприбыльные.

Двойной бюджет дает следующие преимущества:

1. Средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности Деление бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.
2. Для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности полезно составить график и сравнивать кривые доходов по соответствующим бюджетам.

Двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим организации всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение организации на две (двойная структура). Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, - под началом управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения организации подчиняются главному управляющему центру.

Можно выделить два способа группировки подразделений:

1. Сосредоточить под одним руководством всю стратегическую деятельность на развитии, включая НИОКР для данной стратегической зоны хозяйствования. В отличие от этого производственная группа занимается вопросами производства, распределения и маркетинга. Такая система фактически длительное время действовала в Советском Союзе с исключительно неудовлетворительными результатами. Причина состоит в том, что стратегическое развитие становится самодовлеющей задачей, не учитывающей потребностей рынка.
2. Более тонкий подход состоит в том, чтобы оставить за производственной группой контроль над стратегическим развитием существующих стратегических зон хозяйствования и сосредоточить деятельность группы стратегического развития на освоении новых направлений деловой активности. Этот подход часто и успешно применялся многими американскими фирмами. Одним из пионеров в этом отношении явилась компания «Дюпон», которая много лет назад сформировала «Дюпон Дивелопмент Корпорейшн» для решения вопросов расширения номенклатуры производства.

Помимо выделения  конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная  структура имеет еще одно серьезное преимущество. Она позволяет организации образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.

 

 

4. Модели стратегического поведения

В большинстве  моделей и описаний стратегического  поведения отсутствуют вопросы  планирования и управления переменами. Для описания стратегического поведения  используются термины, заимствованные из биологии, органическая адаптация (в случае постепенных изменений), мутация (для изменений прерывистых).

Однако, предприятия  и организации, в отсутствие планируемой  и управляемой стратегии, обречены на вымирание, за исключением разве что монополий и субсидируемых компаний.

Наиболее близок органическому реакционный стиль управления, когда в условиях стабильности внешней среды руководство организации минимизирует стратегические изменения. Когда в организациях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уровня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами, или в ценовой войне с конкурентами), и пытается исправить их оперативными же мерами (сократить затраты, снизить цены).

Только когда  предпринятые оперативные воздействия  не приносят результата, высший менеджмент обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно.

Организации с  реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда-то и начинается паника. Руководство теряет всякое доверие сотрудников, все озабочены поисками «спасителя», который предложит более или менее приемлемое решение. Если предложенный «рецепт» окажется действенным, организации удастся выкарабкаться. В противном случае ее ожидает неминуемое банкротство.

Когда такая компания, под давлением обстоятельств обращает внимание на стратегические изменения, она начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае, если ей удается встать на ноги, поиск новых возможностей прекращается.

Данная модель поведения является одной из наиболее эффективных в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг. Характеристики реакционного управления в условиях постепенных и прерывистых изменений представлены в таблице.

Таблица – Характеристики моделей стратегического поведения

МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ	ТИП ИЗМЕНЕНИЙ
	Постепенный (развитие товара/ услуги/рынка)	Прерывистый (диверсификация/уход с рынка/интернационализация/замена технологии)
РЕАКЦИОННАЯ	Метод проб и  ошибок	Панический  поиск выхода из кризисной ситуации
АКТИВНАЯ СПЕЦИАЛЬНАЯ	Идеи перемен  движутся снизу вверх, (эпизодические, логически постепенные). Инициатива исходит из отделов исследований и разработок, и маркетинга	Поиск методом  проб и ошибок. Реакция на прерывистые  изменения. Ожидание прерывистых изменений (управление по обстоятельствам, кризисное управление)
АКТИВНАЯ СИСТЕМАТИЧЕСКАЯ	Периодические прогнозы будущих тенденций, угроз и возможностей среды, сильных и слабых сторон деятельности организации (долгосрочное планирование, планирование исследований и разработок, стратегическое планирование)	Периодические и систематические прогнозы в масштабе организации ее будущего развития (стратегическое планирование, стратегический менеджмент)

 

Более энергичным стратегическим поведением является проактивное или специальное управление. Слово «специальное» используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития, однако организация активно проводит постепенные стратегические перемены. Как видно из таблицы 8, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх — из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно, они возникают у наиболее прогрессивных технологов и маркетологов.

За словами  «логически постепенное» скрывается тот  факт, что принимаемые для внедрения  идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшения  уже существующих продуктов. Они представляют собой логические этапы исторического развития организации. Генри Минцберг, один из крупнейших ученых в области стратегического развития, назвал эту историческую логику слепой стратегией, а Джеймс Куин говорил о специальном управлении как о логическом приращении.

В случае прерывистых  изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распознавать необходимость перемен еще до того, как разразится кризис. Они подходят к таким изменениям организованно и по-деловому. Но поиск решений проводится точно так же - методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана.

Специальное управление существовало на протяжении всего XX в. С 1940-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения  организаций, имеющих развитые отделы исследований и разработок, и маркетинга. Приверженцы специального управления добились выдающихся достижений, именно этот стиль называют ключом к успеху организации Т. Питере и Р. Уотерман в своей работе («В поисках эффективного управления»), В этой книге вместо «логического приращения» использовался термин «стратегическая пряжа».

Исходя их вышеизложенного, можно сделать вывод, что специальное управление — модель менеджмента, особенно эффективная в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, то есть скорость изменений не будет превышать скорость реакции организации.

Но если одно из этих условий не выполняется организация, придерживающаяся стиля специального управления, оказывается в «неудобном стратегическом положении».

В 1970-х годах  в США возникла модификация метода специального управления прерывистыми переменами, получившая название управление по обстоятельствам. Спустя еще десять лет началось развитие нового подхода — кризисного управления. Оба метода применимы в случаях, когда развитие внешней среды происходит постепенно, но с периодическими скачками.

Третьей моделью  стратегического поведения является планируемая или систематическая модель управления. Слово «планируемая» означает, что принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происходит в виде стратегических перемен (не обязательно взаимосвязанных), обусловленных скрытой (слепой) логики. В планируемом же управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в организации, являются ее отражением.