Стратегический менеджмент на примере предприятия

Содержание

 

 

 

Введение

 

 

Актуальность темы. Стремление увеличить объемы продаж и повысить конкурентоспособность является главным ориентиром во всех коммерческих структурах. В тоже время очевидно, что успех не происходит сам собой. Для достижения поставленных целей должна быть разработана научно обоснованная маркетинговая программа, часть которой является стратегия. Особенно необходима разработка стратегии при выходе компании на внешний рынок, так как внешний рынок это новые конкуренты, это новая специфика ведения бизнеса, это новое направление. Поэтому, прежде чем выходить на новый рынок компания должна провести тщательный анализ внутренней и внешней среды, оценив свои возможности и разработать стратегию выхода.

Необходимость разработки  стратегии выхода на внешние рынки определяет актуальность темы нашего исследования, поскольку разработка  стратегии является одним из основных  показателей, характеризующих  качество деятельности и динамику развития коммерческой организации. Правильное решение этой проблемы должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.

Результаты  разработки стратегии выхода на рынок должны найти свое отражение в планах и программах развития компании, в том числе стратегического развития и антикризисного управления, реорганизации и инновационной реструктуризации бизнеса.

Целью проекта является  разработка стратегии выхода компании ООО «Инна Тур» на внешний рынок.

К частным задачам исследования относятся следующие:

1. Изучение организационно-экономической характеристики ООО «Инна Тур».
2. Обоснование необходимости выхода на внешний рынок для компании.
3. Разработка  стратегии выхода компании ООО «Инна Тур» на внешний рынок.
4. Предварительная оценка  эффективности проекта.

Объектом исследования является  туристское предприятие ООО «Инна Тур».

Предметом исследования является методология разработки стратегии выхода на внешний рынок.

Теоретической основой являются научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического планирования.

Информационную базу проекта составили данные Федеральной службы государственной статистики, нормативно-правовые акты, а также финансовая отчетность и внутренние нормативные документы ООО «Инна Тур».

В качестве методологической основы проекта использованы общенаучные методики исследований, методы экспертных оценок, статистические методы исследования, методики экономического и стратегического анализа деятельности, методики оценки экономической эффективности, сопоставительные методики.

1. Стратегическая диагностика

1.1. Описание компании

 

 

Объектом исследования является ООО «ИННА ТУР» осуществляющая свою деятельность городе Санкт-Петербурге.

Общество с ограниченной ответственностью «ИННА ТУР» далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ). Управление деятельностью Общества осуществляется собранием учредителей. Общество имеет в собственности имущество, которое учитывается на балансе предприятия, оно может от своего имени приобретать, нести обязательства и ответственность перед людьми.

Деятельность Общества происходит на коммерческой основе, то есть главная цель его – это извлечение прибыли из хозяйственной  деятельности.

ООО «ИННА ТУР» специализируется на групповом и индивидуальном туризме.

Основная деятельность предприятия направлена на:

• туризм;
• оформление выездных виз и оказание консультационных услуг по их получению: правила оформления виз, анкеты, необходимые документы;
• страхование.

Основное направление деятельности компании, это международный туризм. В настоящее время турагентство работает по странам Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании. 

Офис ООО «Инна Тур» имеет привлекательное расположение. Отсутствие офисов конкурентов в близлежащих домах и торговых центров. Наличие презентабельной вывески. Оформление офиса в фирменном стиле.

Организация имеет широкий потенциал по реализации туристическихт проектов различного направления, благодаря надежной материально-технической базе:

• помещение туристической фирмы, 150м2;
• полное оснащение офиса  мебелью и оргтехникой;
• свой автобусный парк из 10 комфортабельных автобусов-иномарок;
• долгосрочные прямые арендные договора с отелями, базами отдыха, системами общественного питания, учреждениями культурно-просветительского и спортивного профиля;
• средства печатной рекламы;
• наружная реклама;
• производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности.

Широкое распространение в организации получили информационные технологии, что влияет  на автоматизацию профессионального труда специалистов.

Фирма ООО «ИННА ТУР» в процессе осуществления своей деятельности придерживается ряд требований:

1. Имеет сертификат соответствия туристских услуг требованиям безопасности.
2. Обучает своих сотрудников новинкам и основам  туристской деятельности.
3. Предоставляет своим клиентам всю информацию о туре и всех правилах и требованиях его совершения.
4. Осуществляет страхование клиентов.
5. Осуществляет обслуживание клиентов на основе договора.
6. Предоставляет весь сервис по обслуживанию клиентов и обеспечение для него комфортных условий в процессе заключения договора и поездки.

Таким образом, исследуемая компания придерживается основных требований к осуществлению туристкой деятельности, и стремиться постоянно, развиваться, предоставляя свои клиентам большой ассортимент туристских продуктов.

Основой эффективной деятельности компании является персонал, который обладает профессиональными навыками, позволяющими обслуживать клиентов в соответствии с  международными стандартами сервиса. Специалисты компании постоянно стремятся к обновлению ассортимента предлагаемых услуг, к усовершенствованию уже действующих проектов, внедряют инновационные технологии, идут в ногу со временем.

В работе с клиентами компания выбрала индивидуальный подход, учитывая все требования клиента. Сотрудники  работают оперативно и точно. Оформление поездки каждого клиента осуществляется в максимально сжатые сроки.

 

1.2. Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды

 

Основными проблемами в развитии туристско-рекреационного комплекса Санкт-Петербурга являются:

• недостаточно развитая туристская инфраструктура, малое количество гостиничных средств размещения с международным уровнем сервиса, предприятий общественного питания, обслуживающих туристов, транспорта туристского класса, что приводит к высокой стоимости услуг, предлагаемых туристам, существенно превышающей среднеевропейский уровень;
• препятствия для привлечения инвестиций в туристскую инфраструктуру, состоящие в отсутствии готовых инвестиционных площадок, невыгодных условиях аренды земельных участков, наличии административных барьеров;
• сохраняющийся дефицит квалифицированных профессиональных кадров, особенно средне специального и средне профессионального уровня обучения, что определяет невысокое качество обслуживания в секторах туристской индустрии;
• недостаточный объем финансовых средств, выделяемых на продвижение внутреннего и въездного туризма в  Санкт-Петербурге.

Необходимость устранения выявленных проблем развития туризма в Санкт-Петербурге требует системного подхода к решению сформулированных задач развития туризма, скоординированных действий органов исполнительной власти и органов местного самоуправления, привлечения финансовых средств из различных источников и использования специальных инструментов контроля и повышения эффективности бюджетных расходов. Основными конкурентами на рынке туризма в Москве являются такие бренды как Бюро путешествий «Ориент», «РВБ-Алеан», «Орфей», «Мульти тур», «Дельфин», «Раена». Всего на российском рынке представлено 5600 туроператоров и турагентств, в Санкт-Петербурге  насчитывается более 3800 туроператоров и турагентств, из которых внутренним туризмом занимаются около 401.

Таблица 1 - Влияние факторов конкурентной среды на рынке

Факторы конкуренции	Признаки проявления фактора на рынке	Оценка силы проявления фактора	Прогноз изменения фактора
1. Число и мощность фирм, конкурирующих  на рынке	Имеется группа равных по мощности фирм или одна или более фирм	3	3
2. Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос на товар падает	5	5
3. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Наш товар и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы	4	5
4. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность перехода клиентов к конкурентам (и наоборот) велика	3	4
5. Унифицированность сервисных услуг  по товару в отрасли	Набор сервисных услуг фирм-конкурентов нашей отрасли по товару в целом идентичен	2	4
6. Барьеры ухода с рынка	Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики	2	2
7. Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики.	3	4
8. Ситуация на смежных товарных  рынках	Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок	5	5
9. Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов	2	1
10. Привлекательность рынка данного  продукта	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности	5	5

 

Таблица 2 - Конкурентные силы Портера

 

Сила Портера	Описание	Сила давления
1. Давление конкурентов	В связи с кризисом, туристических компаний стало меньше, однако, рынок по внутреннему туризму перенасыщен туристическими компаниями. Выжившие компании стремятся распространиться на весь российский рынок туризма, расшириться. Наша компания не сильно отличается от конкурентов в глазах потребителей. Идет борьба за лидирующие позиции, за каждого клиента. Конкуренты привлекают потребителей акциями и скидками.	Высокая
2. Угроза появления новых конкурентов	Экономический кризис сделал рынок туристических услуг не привлекательным, хотя барьеры входа в сегмент по внутреннему туризму не высоки. Трудно «новичку» стать туроператором, так как санатории и пансионаты уже имеют своих и/или несколько туроператоров. Чтобы стать туроператор необходимо иметь постоянных клиентов, денежные средства на покупку квот и выгодные предложения сотрудничества с лечебными предприятиями, домами отдыха. Многие конкуренты, ввели систему бонусов и скидок для постоянных клиентов, что способствует лояльности к уже существующим брендам.	Низкая
3. Борьба конкурентов, предлагающих  товары-заменители, на потребителя	Компании, предлагающие пляжные туры по сниженной цене, могут потеснить туроператоров по внутреннему туризму. Компания, предлагающие зарубежные путевки (пляжный отдых и осмотр достопримечательностей в Европе, Азии и на островах) по сниженным ценам и большим скидкам серьезно влияют на потребителей. Компании, занимающиеся внутренним туризмом, не имеют такой огласки со стороны СМИ и правительства, поэтому потребители не информированы по ценам на отдых в России.	Значительная
4. Власть покупателей	Потребители не могут осязать качество услуги пока не приобретут тур. путевку. Потребители, интересующиеся отдыхом в России, при выборе туроператора опираются на цены, ассортимент и репутацию. Относительно стандартизованные услуги дают возможность потребителям переключиться на конкурентов. Основными покупателями турпутевок являются женщины от 35 лет, со среднем уровнем дохода и двумя детьми. Основные потребители: пенсионеры, отправляющиеся на лечение и отдых, а также семьи с  маленькими детьми. Покупатель, рассматривая предлагаемые услуги, ищет идеальное место для себя или своих родителей (родителей мужа). Критично относясь к предложениям менеджеров, может уйти к конкурентам.	Средняя
5. Конкурентное давление поставщиков	В качестве поставщиков рассматриваются санатории, дома отдыха и пансионаты. Не высокая удовлетворенность потребителей связана с: Не высокое качество обслуживания, старые здания и не развитая инфраструктура не дает возможности подобрать для потребителя санаторий по его запросам. Низкая информативность о пансионатах, о регионе и местности создают высокие ожидания, которые не оправдываются по приезду в санаторий.	Средняя