Стратегический анализ ЗАО "БВК"

     Перенос потребности потребителя с дифференцированного  товара на стандартизированный и наоборот. Рынок сотовой связи специфичен. Дело в том, что все сотовые компании представляют стандартизированный набор сотовой связи – это ее формат, разрешенный и подтвержденный в РФ. Практически все остальные услуги дифференцированы – это различные тарифы, причем каждая линейка тарифов отличается от другой в одной компании, не говоря уже о различности тарифов между сотовыми компаниями. Здесь и дополнительные услуги: стандартизированные это служба коротких и мультимедийных сообщений, дифференцированные – услуги 3G, конференц-связь, которые имеются не у всех операторов сотовой сети.⁶ 

     2.5 Анализ стратегии  конкурентов 

     Таблица 4. Анализ конкурентов отрасли сотовой  связи

 
 
 
 
 
 
 
 

     2.6 SWOT-анализ

     Из  проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

• снижение уровня доходов населения;
• распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

     МегаФон сможет легко справиться с такими угрозами как:

• большое число конкурентов;
• расширение зоны покрытия сети.

     Так как сильные стороны фирмы  помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

     Анализ  показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

• благоприятные демографические изменения;
• снижение налогов;
• исчезновение с рынка услуг заменителей.

Также на основе анализа можно сделать  вывод, что компания ЗАО «МегаФон» достигло успехов на рынке сотовой связи в Мурманской области благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети. 

     2.7 Комплексная оценка о привлекательности отрасли 

     Итак, теперь заключительный этап, в котором  я формирую заключение о привлекательности  или непривлекательности отрасли.

     Принимая  во внимание размеры рынка сотовой  связи в Сибирском Федеральном округе, и учитывая его специфичность и заполненность, потенциала для его роста практически нет. Есть фактор расширения за счет установления новых вышек связи в еще недоступных регионах, т.е увеличение зоны покрытия компаний.

     При степени проникновения сотовой  связи за 100% самих операторов больше интересует уже не увеличение абонентской  базы, а рост доходов.

     Общее влияние движущих сил благоприятное. Потенциала для входа крупных  компаний-конкурентов нет, т.к. сибирский рынок сотовой связи пресыщен. Это снижает привлекательность для вхождения новых компаний на данный рынок.

     В данной отрасли присутствует стабильность спроса на услуги связи. Появления услуг-заменителей  не предвидится, предпочтения потребителей могут измениться и в этом могут  выиграть только компании, предоставляющие  большое количество тарифов. Но, показатель ARPU (доход на одного абонента) в Сибири постепенно снижается, приближаясь к общероссийской величине, хотя до сих пор на 5-10% превышает ее. В среднем доход от одного абонента на Дальнем Востоке составляет сейчас около $10.

     Конкурентные  силы будут сильнее, т.к. экономическая  ситуация вынуждает сбавлять обороты  в развитии, инвестиции становятся более рискованными. Конкуренция возрастет. Еще раз замечу о возможном уходе с рынка мелких компаний (БВК, СТК), либо продажу их акций более крупным стабильным компаниям.

     Перспективы получения прибыли оцениваются  мной как средние опять же из-за нестабильной и непростой экономической  ситуации в стане. Возможен большой  спад спроса на услуги и заметное снижение в развитии абонентской базы.

     Конкурсы, проводящиеся новым регулятором - Россвязьохранкультурой - на получение лицензий на частоты  во всех субъектах ДВФО, дают право  работать в нужных диапазонах на определенных территориях. В целом, в течение  ближайших 2-3 лет тренд развития рынка сотовой связи сохранится. Единственное, поскольку количество абонентов ограничено, - конкуренция  сместится в сферу обслуживания абонентов. Операторы будут изо  всех сил стараться удержать хороших  абонентов, следовательно, будут улучшать стандарты обслуживания, вводить  программы лояльности и т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Применение результатов  анализа среды  в стратегическом  планировании предприятия  ЗАО «БВК» 

     Учитывая  проведенный мною анализ внешней  среды, можно перейти к выбору стратегии развития компании «БВК».

     Итак, я буду основываться следующими подходами:

     Матричным подходом – матрицы БКГ и GE/МакКинзи;

     Ситуационным  подходом.

     Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия  и востребованности его услуг потребителями. Рынок сотовой связи хоть образован давно, но до сих пор является растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые услуги, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, предлагая услуги, которые смогут конкурировать с услугами любых сотовых компаний. 

     3.1 Выбор стратегии  развития на основе  матрицы БКГ 

     Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить кем является компания «БВК». В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

     Для построения матрицы БКГ откладывают  максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

     На  горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы  делится на четыре квадрата (рис. 6).

     В данной матрице «БВК» может являться одной из четырех групп на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания «БВК» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли – что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать. 

     

     Рис. 6. Матрица БКГ 

     Итак, наступательная стратегия. 

     3.2 Выбор стратегии  развития компании  на основе матрицы  МакКинзи/GE 

     Исходя  из матрицы General Electric, компания соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых услуг. В данном случае место, занимаемое компанией «БВК» будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.

 

      3.3 Выбор стратегии  развития основываясь на ситуационном подходе 

     Ситуационный  подход предполагает выбор стратегии  исходя из позиции фирмы на рынке  и из степени зрелости отрасли. Позиционируя компанию «БВК» на рынке сотовой связи как компанию-лидер, я предлагаю оборонительную или удерживающую стратегию. Предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков. В рамках оборонительной стратегии все действия компании направлены на защиту своей доли рынка. Необходимо противодействовать конкурентам, находящимся в одной с «БВК» стратегической группе. Как вариант имеют место всевозможные технологические ухищрения и совершенствования, тем самым ставить своих конкурентов в тяжелое положение в имитировании услуги или другого новшества. Также может быть прямая конфронтация в плане рекламной борьбы, отстаивая свои права и позицию на рынке сотовой связи как лидера.