Сценарные модели стратегического анализа

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал МЭСИ

Индивидуальная работа по дисциплине  "Метод стратегического  анализа"

Тема

Сценарные модели стратегического анализа

Студент

Бадыль С. Н

Группа 95-АУ

Ф.И.О., № группы

подпись

Дата

Руководитель

Алхатиб А. Б.

Ф.И.О.

Подпись

Дата

 

 

 

 

 

Минск  2015  г.                                              

       Сценарные модели стратегического анализа.                                                     Содержание                                                                                       1. Восемь шагов методики сценарного моделирования.                                                                           2. Понятие метода имитационного моделирования.                                                                                             3. Сущность и содержание стратегического планирования.                                                                                   4. Предназначение аналитической системы Project Expert.                                                                                    5. Методика оценки инвестиционных проектов UNIDO.

 

1. Восемь шагов методики сценарного моделирования.

                                                                                                                                                               В данном разделе предлагаются рекомендации по восьмишаговой методике осуществления процесса сценарного моделирования (планирования). Внимательное ознакомление с методическими рекомендациями даст вам более глубокое и конструктивное представление о сценарном моделировании.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов

На первом этапе процесса сценарного моделирования, прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев. Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации. С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации. Под руководством первого менеджера организации рекомендуется опросить топ-менеджеров и обсудить наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.

Например:

1. Должна ли  наша организация в течение  ближайшего года запустить в  действие новое направление в  сети реализации профильных продуктов  или в области НИОКР либо  открыть новый филиал?

2. Надо ли  нам приобретать активы в новой  отрасли бизнеса?

3. Начинать  ли практическое осуществление  таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит  отказаться?

При наличии данных, команда разработчиков сценариев:

1. Проводит  специальное целевое исследование  на предмет определения всех  возможных направлений развития  бизнеса на конкретный сценарный  период.

2. Анализируются  все ключевые стратегические  решения, которые организация собирается  принять с учетом разрабатываемых  сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2. Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие - неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.

На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:

1. Важность  каждого фактора указанных уровней  для принятия стратегических  решений Шага 1.

2. Степень  неопределенности по факторам  Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических  вопросов Шага 1.

Основная задача Шага 4 -- определение основных факторов по каждому критерию, то есть отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария.

Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», то есть альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, то есть определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале - не более четырех. В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный - так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и так далее.

Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма.

Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:

1. Сценарий  № 1. Высокие цены на бензин  устанавливаются в условиях повсеместного  протекционизма. В таком случае  конкурентное преимущество будут  иметь местные производители  малолитражных машин, то есть  экономичных по фактору бензина  автомобилей.

2. Сценарий  № 2. Высокие цены на бензин  устанавливаются в условиях отсутствия  на глобальном рынке протекционистских  барьеров. В такой ситуации на  глобальном рынке будет доминировать  импорт автомашин, которые являются  наиболее конкурентоспособными  по фактору использования дорогого  бензина.

3. Сценарий  № 3. Низкие цены на бензин назначаются  в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в  США, но не за рубежом.

4. Сценарий  № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются  в условиях открытого глобального  рынка. В подобной ситуации экономичные  автомашины будут достаточно  интенсивно конкурировать между  собой по всему миру, но при  этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на  зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.

Шаг 6. «Очистка» сценариев.

На данном этапе, то есть в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы.

На седьмом этапе, то есть когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа -- оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев. В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими -- при других сценариях. Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов.

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы. Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.     

2. Понятие метода имитационного моделирования.            

Можно дать следующее определение понятия модель: это такое описание, которое исключает несущественные подробности и учитывает наиболее важные особенности системы. Моделирование же можно определить как методологию изучения системы путем наблюдения отклика модели на искусственно генерируемый входной поток. К. Шеннон пишет так: «Имитационное моделирование есть процесс конструирования модели реальной системы и постановки экспериментов на этой модели с целью либо понять поведение системы, либо оценить (в рамках ограничений, накладываемых некоторым критерием или совокупностью критериев) различные стратегии, обеспечивающие функционирование данной системы...» Имитационное моделирование является экспериментальной и прикладной методологией, имеющей следующие цели:

• Описание поведения системы;
• Построение теорий и гипотез, которые могут объяснить наблюдаемое поведение;
• Использование этих теорий для предсказания будущего поведения системы, то есть тех воздействий, которые могут быть вызваны изменениями в системе или изменениями способов ее функционирования.

Авторы одной методологической работы сформулировали основные факторы, влияющие на принятие правильного решения по результатам моделирования:

• адекватное понимание решаемой задачи, т. е. если задача не полностью определена и недостаточно четко описана, очень мало шансов, что ее решение принесет какую-либо пользу. Это фундаментальное утверждение относится ко всем задачам, а не только к моделированию.
• корректная модель. Это первостепенный фактор для технически или экономически эффективного решения, если брать всю задачу в целом. Ошибки в модели, если они не выявлены, скорее всего, приведут к принятию результатов, основанных на неверной модели. Стоимость такого типа ошибок обычно очень высока. Даже если ошибка обнаружена, но это произошло на поздних этапах проекта, стоимость исправлений включает также и повторное прохождение всех предшествующих этапов.
• корректная программа. Программирование — последний этап разработки, и корректная программа может быть написана только по корректной модели. Аргументы в пользу корректности программы такие же, что и для модели.
• планирование эксперимента. Разработка модели и программы должна отражать цели, для которых выполняется моделирование. Для получения требуемых ответов программе нужно правильно задать вопросы, то есть спланировать последовательность вычислительных экспериментов с полным пониманием проблемы.
• интерпретация результатов. Никакая моделирующая программа не дает ответа со стопроцентной достоверностью. Результаты моделирования получаются на основе обработки случайных чисел, поэтому для их правильного понимания требуется применение статистических методов.