Сценарные модели стратегического анализа

Таким образом, моделирование — это больше, чем просто программа. Достижение целей моделирования требует пристального внимания ко всем указанным факторам.

Типовая последовательность имитационного моделирования включает следующие этапы:

1. Концептуальный: разработка концептуальной схемы и подготовка области исходных данных;
2. Математический: разработка математических моделей и обоснование методов моделирования;
3. Программный: выбор средств моделирования и разработка программных моделей;
4. Экспериментальный: проверка адекватности и корректировка моделей, планирование вычислительных экспериментов, непосредственно моделирование, интерпретация результатов.

Имитационное моделирование на компьютере, в принципе, позволяет проанализировать любую реальную систему произвольной сложности. Концептуально, промоделировать сложную систему так же легко, как и простую, разница будет состоять только в объеме программного кода. Имитационная модель может учесть любой нюанс в дисциплине обслуживания всего лишь путем небольшой модификации текста одной-двух процедур, а в аналитической модели это может потребовать коренной переделки всех уравнений, сделать модель необозримо сложной или оказаться вообще невозможным. Этот факт отражает как силу, так и слабость имитационной методологии. С одной стороны, имитационное моделирование даст метод анализа, применимый в тех случаях, когда математическая модель чрезмерно сложна и позволяет аналитику получить более точные результаты. Но с другой стороны, имитационная модель не позволяет глубоко заглянуть в сущность системы, выявить ее «изюминки» и законы, по которым она живет, построить качественные зависимости между «входом» и «выходом», как это позволяет сделать математическая модель, если ее, конечно, удалось решить. То, что при взгляде на математический результат видно сразу, при имитационном моделировании может быть выявлено только в результате постановки значительного количества экспериментов (еще говорят «прогонов»).

Главная и наиболее очевидная цель имитационного моделирования — выяснить, как повлияют на производительность отдельные изменения конфигурации системы или увеличение нагрузки на нее. Процесс моделирования включает три фазы. На фазе валидации строится базовая модель существующей системы, проверяются и обосновываются предположения, лежащие в ее основе. На фазе проектирования модель используется в прогностических целях для предсказания влияния различных модификаций на производительность. На фазе верификации реальная производительность модифицированной системы сравнивается с результатами моделирования. Взятые вместе, эти три фазы образуют модельный цикл.

Фаза валидации.

Начинается с описания модели и включает выбор тех ресурсов и элементов деятельности, которые будут представлены; выявление особенностей системы, которые требуют внимания; выбор структуры модели; процедуры расчета необходимых показателей по результатам имитационного эксперимента. Далее в реально функционирующей системе проводятся замеры входных параметров, которые послужат рабочим материалом для модели, а также замеры производительности, результаты которых будут сравниваться с выходными данными модели для оценки ее точности. Модель проверяется, в результате чего может потребоваться внести в нее изменения. Значимые различия между выходными данными системы и модели свидетельствуют об изъянах модели - какое-то допущение оказалось некорректным, какие-то факторы проигнорированы неправомерно. Но и отсутствие таких различий еще не гарантирует того, что модель сумеет правильно предвидеть влияние количественных и качественных изменений в системе.    

Фаза проектирования.

На этой фазе входные параметры меняются в соответствии с модификацией системы, эффективность которой нужно проверить с помощью модели. Это довольно сложный и ответственный процесс, ведь необходимо правильно сформулировать вопрос дли модели. Результаты затем анализируются, их отличия от выходных данных исходной модели и представляют собой эффект от модификации системы.

Фаза верификации.

На фазе верификации измерения снимаются с обновленной системы, и снова проводится сравнение. Производительность системы сравнивается с данными моделирования. Наблюдаемые различия могут объясняться двумя причинами:

• либо при составлении модели упущены некоторые ее свойства, что дает о себе знать не всегда, а лишь при стечении определенных обстоятельств;
• либо система отреагировала на изменения совсем не так, как прогнозировалось в модели.

Кроме того, точность выходных данных модели не может быть лучше точности, с которой заданы входные параметры.

Модельный цикл отнюдь не является строго последовательным процессом. Между отдельными составляющими фаз валидации и проектирования могут существовать жесткие зависимости. Может потребоваться совместимость между описанием модели, замерами данных и методикой оценки модели. Достижение такой совместимости и ее согласование с конкретными целями моделирования являются по своей сущности процессами итерационными.

3. Сущность и содержание стратегического планирования.

 

Значение стратегического поведения, что позволяет фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции в отношении ресурсов, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других фактов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

 

Стратегическое планирование - это одной из основных функций стратегического управления и представляет собой процесс принятия решений по стратегическому предвидению (формирование стратегий), распределения ресурсов, адаптации организации к внешней среде, внутренней организации. По сути, это процесс создания и практической реализации генеральной программы действий предприятия. При этом главными задачами являются:

 

- Определение целей  и направлений деятельности фирмы;

 

- Координация различных  направлений деятельности;

 

- Оценка сильных  и слабых сторон фирмы, возможностей  и угроз со стороны рынка;

 

- Определение альтернативных  вариантов реализации направлений  деятельности;

 

- Создание условий  для эффективного распределения  продукции;

 

- Оценка маркетинговой  деятельности.

 

Итак, предметом стратегического планирования является решение вопросов о том, какие продукты (стратегические пространства) должны быть освоены фирмой и каким образом это можно сделать.

 

Процесс стратегического планирования имеет ряд отличительных особенностей:

 

Во-первых, его целью является обеспечение предпосылок эффективной деятельности фирмы на длительный период (15-20 лет).

 

Во-вторых, носителями идей стратегического планирования является высшие уровни управления фирмой.

 

В-третьих, стратегическим планам имманентный глобальный подход к решению маркетинговых проблем, отсутствие детализации и структуризации.

 

В-четвертых, сферой стратегического планирования является широкий спектр альтернатив, вытекающих из возможных изменений в окружающей среде.

 

Кроме того, в отличие от долгосрочного планирования, где будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций роста, сложившиеся в стратегическом планировании, которое применяется в условиях более высокой нестабильности внешней среды. Кроме экстраполяции осуществляется развернутый стратегический анализ с применением метода "разрывов между целями и результатами, которые достигаются ", который проводится по следующим направлениям:

 

а) анализ перспектив роста путем выявления будущих тенденций, опасностей и шансов;

 

б) анализ позиций в конкурентной борьбе, задачей которого является определение возможностей повышения результатов работы за счет усиления конкуренции;

 

в) сравнительный анализ перспектив при разных стратегиях деятельности и установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности;

 

г) анализ путей диверсификации, задачей которого является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов.

 

Результаты анализа позволяют выявить существующий потенциал фирмы (предприятия).

 

Модель стратегического планирования маркетинга позволяет выделить пять основных этапов:

 

- Анализ среды  предприятия.

- Определение миссии  и целей.

- Выбор стратегии.

- Выполнение стратегии.

- Оценка и контроль  выполнения стратегии.

 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, поскольку он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

 

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

 

- Макроокружения;

- Непосредственного  окружения;

- Внутренней среды.

 

Анализ внешней среды (макро и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также то, какие осложнения могут на нее будет, если фирма не сумеет вовремя предотвратить негативные явлениям, которые может повлечь ей окружение.

 

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

 

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

 

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели, правильнее сформулировать миссию, т.е. определить сущность и направления деятельности.

 

Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

 

- Кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

 

- Организация управления;

 

- Производство, включающее  организационные, операционные и  технико-технологические характеристики  и научные исследования и разработки;

 

- Финансы;

 

- Уровень организации  маркетинговой деятельности;

 

- Организационная  культура.

 

Важной задачей стратегического планирования является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, которые заинтересованы в функционировании фирмы и оказывают влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет направление движения фирмы, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического планирования, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает сущность существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает оригинальности, наполняет работу людей особым значением. Затем идет подпроцесс определения долгосрочных целей. 1 завершается эта часть стратегического планирования подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей приводят к тому, что становится понятно, для чего функционирует фирма и чего она хочет. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается стержнем стратегического планирования. Определение стратегии-это вовсе не составление плана действий. Как правило, это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.п..

 

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в фирме, которые переводят ее в такое состояние, в котором она будет готова к воплощению стратегии в жизнь.

 

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой.