Стратегический анализ ЗАО "БВК"

     Во-вторых, цель должна быть сформулирована таким  образом, чтобы ее смысл читался однозначно.

     В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно  было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

     В-четвертых, цели должны быть ограничены во времени, т.е. должно быть четкое понимание того, в какой момент времени будет  осуществляться то или иное действие.

     В-пятых, цель должна быть ограничена в пространстве.

     В-шестых, цель должна быть достижимой. Необходимо соотносить ресурсы и возможности. Достижимость определяется уровнем  развития организации. В том случае если организация не имеет достаточного уровня стабильности и развития необходимо, укрепив внутренние и рыночные позиции, с течением времени формулировать  масштабные цели конкурентоспособности  и продвижения вперед. Это важно  в силу того, что организация может  подорвать свои внутренние резервы, если сразу начнет резкое движение в направлении достижения неадекватных собственным ресурсам крупномасштабных стратегических целей.

     Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений  и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует  неизменность. В силу динамизма среды  цели могут меняться. Можно подходить  к проблеме изменения целей следующим  образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения  целей носит сугубо ситуационный характер. Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. 

1.5 Разработка стратегии  организации

Сущность  стратегии организации

     Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического менеджмента.

     Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем  увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, принимают различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

     Существует  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. Первое понимание  стратегии базируется на то, что  стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии —  это нахождение цели и составление  долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что  все изменения предсказуемы, что  все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются  полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более  она совершенно неверна в экономике  рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

     При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом менеджменте, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. 

Типы  стратегий развития бизнеса

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. На выбор  стратегии бизнеса влияют сильные  стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к  рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней  среды, временной фактор, позиция  предприятия относительно рынка. Можно  сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий. Существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Томпсон и Стрикланд разработали матрицу определения стратегии бизнеса, основанную на 2-х составляющих (скорость развития рынка и уровень развития предприятия, т.е. его конкурентная позиция), характеризующих позицию предприятия на рынке (рис.2).

     Рис.2 Матрица стратегий бизнеса

     Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт-старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

     Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

     Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции на базе привлечения новых технологий (старый рынок – новый продукт – новые технологии).

     Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

     Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в рамках которой работает это предприятие.

     Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов.

     Стратегия лидерства в минимизации  издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

     Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Такие стратегии подразделяются на:

     - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

     - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

     - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

     Ниже  приведены типы стратегий по другой классификации.

     Продуктово-рыночная, при которой фирма расширяется через увеличение номенклатуры продукции или переход на новый сегмент рынка.

     Стратегия маркетинга включает разработку направлений продвижения товара на рынок и послепродажное обслуживание.

     Инновационная стратегия включает:

     - стратегию капиталовложений в  разработку нового продукта с  длительным циклом возврата финансовых  инвестиций;

     - иммитационные инновационные стратегии, при которых новый продукт как таковой не создается, а заменяется упаковка, название, цвет, но таким образом, что не имеет кардинального значения, т.е. не изменяет базовых характеристик продукта.

     Стратегия зарубежных инвестиций – создание совместных предприятий.

     Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности осуществляется с выходом на новые рынки.

     Стратегия развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие подразделения, но и на вновь создаваемые. 

     Стратегия СЗХ

     Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного  статуса на рынке. Отличием сильной  стратегии от посредственной являются обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

     Стратегический  центр хозяйствования (СЦХ) - внутрифирменная единица, отвечающая за реализацию стратегической политики фирмы. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)- это сегмент рынка на который фирма имеет или хочет иметь выход. Если СЦХ - субъект осуществления стратегической политики, то СЗХ - объект стратегии.

     Стратегическое  хозяйственное подразделение  (СХП) - это способ объединения СЦХ со СЗХ, обеспечивающий диверсифицированное развитие фирмы.

     Давление  спроса вынуждает фирму создать  определенную единицу, которая занималась бы удовлетворением сегмента этого  спроса. СЦХ может быть создан также и для удовлетворения другого сегмента как-то связанного с первым. СЗХ - среда фирмы. Чем больше СЗХ и СХП, тем более устойчивой и независимой от внешней среды является фирма. Основу этой устойчивости обеспечивает хозяйственный портфель фирмы, т.е. группа хозяйственных подразделений, отвечающих за удовлетворение сложившегося на рынке потребительского спроса.