Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

      Примером  этого типа корпоративной культуры может служить сеть супермаркетов Wal-mart[22]. Феноменальный успех крупнейшей в мире розничной торговой компании Wal - mart – одна из самых больших загадок современной истории. И успех этот заключается не только и не сколько в формулах, цифрах. Каждый год во всем мире издаются десятки тысяч научных и научно-популярных исследований, которые призывают начинающих предпринимателей и студентов MBA использовать опыт Уолмарта как образец для подражания, но ничего не выходит. Эксперты находят ответ в одном: загадка успеха этой сети кроется в ее владельце и основателе.

      Сэм Уолтон создал Уолмарт по собственному подобию, вдохнув в неживое тело супермаркета неповторимую амальгаму  протестантской деловой этики и  патернализма. В результате на свет появилась чуть ли не первая в истории одухотворенная коммерческая структура . Уникальность такой структуры - в наличии собственной внутрикорпоративной религии со всеми обязательными атрибутами:

      - Культ отца-основателя . В каждом  из пяти тысяч супермаркетов  Уолмарта вывешен портрет Сэма, сотрудники носят значки с его улыбчивым и простым как кукурузные поля Арканзаса ликом (сам Уолтон тоже носил такой значок).

      - Морально-этический кодекс . В Уолмарте  разработана так называемая Корпоративная  культура ( Wal - mart Culture ), которая включает в себя строгие заповеди: Три Основополагающих Принципа Веры ( Three Basic Beliefs ), Правила Сэма о построении бизнеса ( Sam ' s Rules For Building A Business ), Правило Захода Солнца ( Sundown Rule ), Правило Десяти Футов ( Ten Foot Rule ) и Философия ценообразования ( Pricing Philosophy ):

      Три Основополагающих Принципа Веры ( Three Basic Beliefs ):

      •  Уважение индивидуальности

      •  Служение Нашим Клиентам

      •  Стремление к совершенству

      Правила Сэма о построении бизнеса (Sam's Rules For Building A Business):

      •  Полностью отдавайся своему бизнесу

      •  Делись прибылью с сотрудниками и обращайся с ними как с партнерами

      •  Создавай мотивацию для партнеров

      •  Давай как можно больше информации своим партнерам

      •  Поощряй каждое деловое усилие сотрудника - добрым словом, чеком или опционами

      •  Празднуй свои успехи

      •  Слушай каждого в своей компании – принцип «открытых дверей», который позволяет каждому сотруднику встретиться с менеджером любого уровня

      •  Предвосхищай ожидания покупателей

      •  Контролируй свои расходы лучше конкурентов

      •  Плыви против течения (игнорируй условную мудрость, принимай нетрадиционные решения)

      Правило Захода Солнца ( Sundown Rule )

      «Никогда  не откладывай на утро то, что можно  сделать сегодня вечером»

      Правило Десяти Футов ( Ten Foot Rule )

      «Я  хочу, чтобы вы пообещали мне: как  только вы окажетесь на расстоянии трех метров от какого бы то ни было покупателя, вы посмотрите ему прямо в глаза, поздороваетесь с ним и предложите свою помощь» (Сэм Уолтон)

      Философия ценообразования ( Pricing Philosophy )

      •  Низкая цена каждый день ( Every Day Low Price - EDLP )

      •  Транзитная скидка ( Rollback ): всякое снижение закупочной цены сразу же приводит к снижению цены розничной

      •  Спецпокупки ( Special Buy ): попеременное снижение цена на различные группы товаров.

      - Компенсаторная мифология . Из  уст в уста передаются корпоративные  легенды о бесчисленных поломойках, грузчиках и кассиршах, которые  отработали в Уолмарте по самым  низовым ставкам и вышли на  пенсию с миллионодолларовыми  сбережениями на счетах. Так зарождается мифология роста

      - Ритуалы . По разным поводам  и без повода служащие становятся  в кружок, зачастую в центре  торгового зала в час пик,  и с выражением неописуемого  энтузиазма и экстаза на лицах  скандируют корпоративный боевой  клич ( The Wal - Mart Cheer ).

      Именно  эта корпоративная религия определяет уникальность Уолмарта. Обратить внимание на одно: не банальные принципы, положенные в основу Wal - Mart Culture , а сама Wal - Mart Culture как таковая – с атрибутами почитания, благоговейного поклонения и благочестивого энтузиазма. Потому-то для повторения успеха компании Сэма Уолтона недостаточно скопировать принципы ее делопроизводства, нужно еще воспроизвести сам культ. Не удивительно, что до сих пор это никому не удается.

      Концепция бизнеса Сэма Уолтона представляет собой двухуровневую семью. Ближний круг – это Walton Enterprises , жена Елена, брат Джеймс «Бад» Уолтон, дети и внуки – все вовлеченные в управление компанией. Внешний круг – это полутора миллионная семья партнеров: от грузчика Билли до зазывалы на входе Мэри. Как и полагается патриархальной семье, в ней нет равенства: авторитет главы непререкаем. Но и самого младшего в обиду не дадут. Особенно рьяно патернализм оберегает семью от внешних влияний. Борьба Сэма Уолтона и Уолмарта с профсоюзным движением давно стала притчей во языцех. за всю сорокалетнюю историю тред-юнионам удалось просочиться в единственный супермаркет (в Канаде). Во всех остальных сотрудникам ставили ультиматум: если вы голосуете за открытие профсоюзной организации в супермаркете, мы немедленно его закрываем и вы теряете работу. Даже в пресловутом канадском Уолмарте работники единодушно проголосовали против профсоюза, однако местные законодатели отменили решение и настояли на юнионизации.

      Неприятие профсоюзов вовсе не означает, что за закрытыми дверями деспотичный хозяин-южанин творит беззакония и подвергает нарушителей порядка публичной порке. Как раз наоборот: забота о своих сотрудниках в Уолмарте находится на недосягаемой высоте по сравнению с «демократами»-северянами (к примеру, в том же чикагском «Кеймарте»!). Просто патернализм не терпит посторонней опеки и внимания.

      Перечислять достоинства патерналистского бизнеса  в той форме, как он воплотился в Уолмарте можно до бесконечности: в 1985 году Сэм Уолтон развернул широко разрекламированную по всей стране кампанию под лозунгом Buy American !, призывая всех производителей, торговцев и покупателей страны поддержать национальную экономику. Эффект, надо сказать, получился ошеломляющий: торговый дефицит США осязаемо сократился в результате слаженных действий всей нации.

      Еще через год Уолмарт выступил с инициативой нравственного очищения, запретив к распространению во всех своих супермаркетах 32 журнала «неправильного» содержания: от «Плейбоя» до « Rolling Stone ». Поразительно, что семейная ориентация и приверженность консервативным почвенным ценностям сохранилась в Уолмарте в целости и сохранности и сегодня – 12 лет после смерти Сэма Уолтона.

      II тип: «артель» - корпоративная культура, основанная на неустоявшемся разделении труда, нерасчлененности функций и ответственности. Каждый работник отвечает за все и делает для своего предприятия все, что может.

      Как правило, в данном режиме работают отделы исследований и разработок, сервисные  участки, ремонтно-строительные бригады. Кроме того, артельный тип корпоративной  культуры присущ небольшим предприятиям, размер которых определяется особенностями производства (небольшие мастерские, булочные, закусочные), ориентированные на сложившийся круг клиентов, их индивидуальные запросы и предпочтения.

      Основные  признаки артельной культуры:

      1)  существование эффекта мультипликации усилий - целое всегда больше, чем сумма его частей, то есть когда синергетический, экономический и социальный эффект команды перевешивает преимущества индивидуального состязания;

      2)  доверие между членами команды  - межличностная совместимость;

      3)  обмен деятельностью носит характер  вклада в общее дело.

      III тип: «колония» - корпоративная культура, основанная на абсолютном подчинении работника технологии. Работники превращены в винтики производственного процесса. Жесткая дисциплина обеспечивается армией надсмотрщиков.

      Основные  признаки:

      1)  упрощение трудовых функций работника,  превращение его в винтик производственного  процесса;

      2)  система жесткого иерархического  подчинения, сведение к минимуму  инициативы и самостоятельности работников. Основатель данного типа культуры - Генри Форд, внедривший в жизнь поточное производство, идеи стандартизации, конвейеризации и рационализации производственных процессов.

      IV тип: «колхоз» - корпоративная культура, основанная на противопоставлении работы на себя и работы на предприятие. Работники отрабатывают барщину (плановые задания) и используют время и мощности предприятия для работы на себя.

      Основные  признаки:

      1)  отношение к работе как к  повинности;

      2)  четко выраженный иерархический  торг. Заработная плата считается социальным минимумом. Любое напряжение работника требует дополнительной оплаты;

      3)  круговая порука в разворовывании  ресурсов предприятия.

      V тип: «хуторское хозяйство» - корпоративная культура, основанная на обособлении деятельности и прав на ее результаты. Каждый работник «возделывает свой участок», а вкладом в общее дело является отработка (обязательное задание) или оброк (отчисления от доходов). Пример - адвокатское бюро (каждый адвокат отрабатывает на родную контору необходимый минимум, и сам ищет себе работу -клиентов); риэлторские фирмы (сотрудники пользуются общей базой данных, юридической помощью, маркой фирмы, но находят своих клиентов сами и получают процент от сделки).

      Основные  признаки:

      1)  минимальная внутрифирменная кооперация;

      2)  непосредственная связь с клиентами  - зарабатывает тот, кто умеет  налаживать контакты;

      3)  внутренняя конкуренция (борьба  за клиентов).

      VI тип: «феодальный социализм» - корпоративная культура, основанная на жесткой иерархии и соподчинении всех исполнителей. Разделение труда и кооперация сочетаются с перманентным торгом по вертикали и горизонтали относительно условий взаимодействия.

      Основные  признаки:

1. сильная инерция сложившейся системы отношений - большая часть отношений носит характер воспроизводства сложившихся рутин;
2. ритуальный характер подчинения;
3. множественность интриг – постоянно меняющиеся коалиции интересов.

      VII тип: «корпорация» - корпоративная культура, основанная на кооперации деятельности с четким разделением зон ответственности. В основе взаимодействия лежит четкий регламент, устанавливающий функции, права и обязанности каждого исполнителя, а также процедуры принятия решений и согласования интересов. Тип характерен для крупной компании.

      Основные  признаки:

1. индивидуалистический стиль поведения;
2. Контрактный характер отношений работник-предприятие;
3. Максимальное совпадение формальных и реальных, общественно-санкционированных норм поведения.

      А. Грейнерд отмечает, что иногда в  одной и той же компании сосуществуют и взаимодействуют несколько типов корпоративных культур. В то же время есть и абсолютно несовместимые.

      2.2Типология  Дж. Сонненфельда (является общепринятой в западном менеджменте) [21]:

• «Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». Заметим, что хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива. «Бейсбольная команда» как тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды.
• «Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.
• «Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального (в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации.
• «Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Но такая атмосфера, корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.