Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

      1.1 Корпоративная культура, поддерживающая стратегию компании

Известный немецкий управленец Ульрих Вефер писал  в одной из первых книг по корпоративной культуре, вышедшей в Германии: «Корпоративная культура стала важнейшим конкурентным фактором. Культура предприятия и стратегия должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга» [2, c37].

Система ценностей субъектов трудовых отношений  определяет во многом их поведение. Поэтому  при стратегическом анализе потенциала компании важно выявить качественный базис действий сотрудников и руководства.

По мнению российских исследователей [12, стр. 8-11], в настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою корпоративную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.

Корпоративная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме добиться успеха. Например, фирме «Хьюлетт-Паккард» удалось привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру [3, стр. 84].

Г. Минцберг подчеркивает двойственность корпоратиной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам [4].

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации  и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что  корпоративная культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае она допускает корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации [4]. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

Проблема  преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш (Lorsch) считает, что высшее руководство  должно признать важность гибкости и  новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая: 1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность - ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи; 2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»; 3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»; 4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функций и обязанностей» [4].

Г. Шварц  и С. Дэвис предлагают раскладывать общую стратегию организации  на составные части или задачи. Эти задачи рассматриваются с позиций важности каждого элемента для успеха общей стратегии, а также с позиций совместимости между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который её обеспечивает. Авторы построили специальную матрицу, в основу которой легли переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. Каждая задача с помощью управленческого опыта и интуиции располагается на поле матрицы[5, c83].

Другой  недостаток развитой корпоративной культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других может быть очень полезно для коллектива, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней уверенности в своих силах.

Таким образом, между стратегией организации  и корпоративной культурой существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре.

      1.2 Структура корпоративной культуры.

      Структуру корпоративной культуры можно представить  следующим образом[8, c50]:

      Философия фирмы является основополагающим элементом  корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому я поместила  ее в центре.

      1. Философия фирмы — развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы.

      Она включает в себя:

      1.1. Миссию фирмы, т.е. стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе[12, c112].

      Например:

      - "Филипс": "Изменим жизнь  к лучшему";

      - "Аптеки 36,6": "Нести здоровье  и красоту людям";

      - "Мацусита": "Способствуем улучшению  качества жизни, снабжая общество  дешевыми, как вода, электробытовыми  приборами".

      - "Аэрофлот": "Построим компанию  международного класса, основываясь  на лучших традициях гражданской авиации в России".

      - МТС: "Построим устойчивый мир  мобильной связи, объединяющий  людей".

      1.2. Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому.

      Ценности  всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности.

      Например:  
- Корпорация "Перспектива": надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие;

      - "АЛЕР-АУДИТ": независимость, честность,  объективность, компетентность, добросовестность, профессиональная этика.

      1.3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, необходимо перевести их в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.

      Например:

      Ценности  и принципы Hewlett Packard:

      - Созидание. Мы осуществляем вклад  в область наших интересов.  Мы не занимаемся копированием.

      - Новаторские продукты. Мы располагаем  широким выбором оборудования.

      - Фундаментальные улучшения. То, что мы делаем, приводит к реальным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей.

      - Эффективность работы людей и  организаций. Мы нацелены на  улучшение того, как люди живут  и работают.

      Ценности  и принципы туристического агентства TEZ TOUR:

      - Ответственность. Мы ощущаем внутренний  дискомфорт из-за невыполненной  или некачественно выполненной  работы.

      - Последовательность. Мы приверженцы  принятых решений.

      - Ориентированность на клиентов. Все наши устремления направлены  на создание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиента стоят не ниже интересов менеджмента и/или акционеров.

      - Креативность. Мы поощряем новаторство,  ориентацию на успех, самоотдачу  и творческий подход к делу.

      - Командность. У нас принято  придерживаться командных принципов: устремленность к общим целям, сопричастность и взаимовыручка.

      - Профессионализм. Мы ожидаем от  всех членов команды эффективного  выполнения поставленных задач  на базе имеющихся у них  знаний и опыта, а также способности  к самообучению.

      - Команда TEZ TOUR — инициативная  группа единомышленников, объединенная  общими этическими нормами, едиными  целями и устремлениями, которая  способна профессионально и эффективно  достигать стратегических целей  компании.

      2. Ценностно—нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения.

      Во  второй блок входят следующие элементы[10, c153]:

      2.1. Этический кодекс — свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации.

      Например:  Мебельный салон "СтатуС":

      - "Мы сделали свой бизнес  искусством.

      - Мы молоды и мобильны, но у  нас есть опыт.

      - Мы умеем спорить и убеждать, но готовы выслушать ваше мнение  и убедиться в вашей правоте.

      - Мы не обещаем сделать быстро, но обещаем сделать хорошо.

      - Мы не обещаем сделать дешево, но хотим, чтобы интерьер вашего  дома соответствовал вашим возможностям, вашему вкусу и сегодняшним  требованиям к качеству жизни".

      Не  забывайте, что реклама, переходящая  из уст в уста, является не только лучшей, но и наиболее эффективной. Единственный ее недостаток — это то, что ее невозможно купить, ее нужно заработать.

      2.2. Этическая памятка — письменное напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации. Может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд.

      Например, в сети ресторанов и отелей "Мевенпик" у входа вывешена медная табличка с текстом:

      - Мы бескомпромиссны, когда речь  идет о требовании высшего качества изделий, которые мы покупаем и продаем.

      - Предлагаемый нами ассортимент  очень разнообразен и является  выражением истинного оптимизма.

      - Мы соблюдаем все правила гигиены.

      - Атмосфера в наших ресторанах  приятна и располагает к отдыху.

      - Все, что мы можем сэкономить  благодаря хорошей организации  труда, должно идти во благо  нашим клиентам, выражаясь в снижении  цен на наши услуги.

      - Все, что мы предлагаем своим  посетителям, является предметом  нашей гордости.

      - Мы стремимся вести свое дело аккуратно и корректно.

      - Мы обслуживаем своих клиентов  вежливо и предупредительно.

      - Мы хотим, чтобы наши служащие  радовали посетителей хорошим  настроением и любезностью.

      - Во всех наших начинаниях должны  сквозить свежие мысли.

      2.3. Этическая экспертиза — анализ новых проектов, влияющих на репутацию организации[13, c172].

      2.4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель — исключить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

      Например: Пансионат "Уральская Венеция" — стандарт на общение с клиентом:

      - Я помню главную заповедь врача: "Не навреди!" Не навреди  ни словом, ни взглядом, ни делом!