Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

      Необходимо  заметить, что  данная классификация  корпоративных культур акцентируют  в основном внимание на тех положительных  условиях и результатах, которые обеспечиваются тем или иным типом корпоративной культуры и крайне редко выделяют негативные социально-трудовые последствия.

2.3Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон[24]: Критерии разделения на разные типы корпоративных культур- степень учета интересов производства и интересов людей. Выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления.

      1. Загородный клуб. Первичны интересы  личности, к сотруднику проявляется  повышенное внимание, важны хорошие  взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.

      2. Власть - подчинение. Подавление интересов  личности в пользу дела при  любых обстоятельствах. Такие  структуры отличаются жесткой  дисциплиной, иерархичностью, они  хорошо и быстро управляемы. Минусом  является низкая степень удовлетворенности  сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.

      3. Организационное управление. Баланс  интересов сотрудников и компании  в рамках четко установленных  правил и процедур, определяющих  все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.

      4. Групповое управление, или команда.  Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.

      5. Обедненное управление. Однозначно  негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное  внимание как к бизнесу, так  и к людям. В наше время  такой подход используют некоторые  (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.

       3. Этапы изменения корпоративной  культуры.

      Главная проблема всех, кто приступает к  формализации корпоративной культуры, - это решить, на базе каких ценностей  ее строить: уже существующих или желаемых. Но более правильным, как мне кажется, будет объединить эти два подхода[26].

      Преимущество  корпоративной культуры, формируемой  на базе существующих ценностей, заключается  в том, что она будет легко  принята коллективом компании. С другой стороны, она, вполне вероятно, не сможет стать стимулом для необходимых изменений и развития.

      Если  же строить корпоративную культуру, основываясь на ценностях, не характерных  для компании в настоящее время, есть риск вместо действенного инструмента  управления получить очередную стопку скучных бумаг. Для того чтобы внедряемые изменения были эффективными и поддерживали стратегию компании, необходима четко структурированная последовательность действий. Одним из наиболее успешных примеров изменения корпоративной культуры вслед за изменяющейся стратегией компании, я считаю, является компания Nokia. Около года назад компания столкнулась с ситуацией, когда выбранная стратегия развития изжила себя. До 2007 года компания Nokia ориентировалась на технологичный сегмент рынка сотовых телефонов. Разработав успешную стратегию и четко ей придерживаясь, фирма стала лидером на рынке за счет технологических новинок. Так, они были первыми, кто придумал цветной экран, соединить телефон с плеером или фотоаппаратом. Однако наука и техника зашли далеко вперед, и последние разработки стали уже конкурировать на рынке смартфонов. Эту ситуацию нельзя было назвать успешной для Nokia, поскольку на этом рынке уже были конкуренты, известные и специализирующиеся именно на смартфонах, а также стратегия не являлась уникальной, для данной отрасли она скорее традиционна. Было принято решение менять стратегию компании и поддерживающую ее корпоративную культуру.

      Последовательность  действий, необходимая для изменения корпоративной культуры может быть такой[27]:

      1.Принять ценности, разделяемые руководством и большей частью персонала компании, которые способствовали успеху и развитию бизнеса до настоящего времени.

      2. Описать ценность, отсутствие которой в существующей корпоративной культуре мешает развитию организации.

      3.Ни основе получившегося набора ценностей сформулировать принципы работы компании.

      4.Составить программу мероприятий но внедрению полученных принципов и последовательно ее реализуйте.

      5.   Провести анализ изменений.

      Не  надо забывать о том, чтобы привлечь к участию в проекте руководителей и сотрудников. Это значительно упростит внедрение необходимых новаций.

      Но  перед чем проводить изменения  в корпоративной культуре, необходимо ее диагностировать. Чтобы понять, какова корпоративная культура организации, необходимо обратить внимание на следующие элементы:

      1.   Внешний вид и поведение сотрудников:

• кто работает в компании - люди молодого или старшего возраста, преимущественно мужчины, женщины и т.д.;
• как выглядят сотрудники - довольные, замученные, уверенные в себе, закомплексованные, динамичные, расслабленные, приветливые, угрюмые, общительные, закрытые, спортивные, вялые и т.д.;
• как они одеты - незаметно, вызывающе, безлико, стильно, дорого, опрятно, одинаково и т.д.;
• как они взаимодействуют - все находятся на своих местах («тишина в студии»), озабоченно бегают с бумагами, стоят в коридоре и неторопливо общаются, курят и т.д.

      2.   Структурирование пространства, дизайн  офиса:

• общее впечатление, размер помещения, освещенность, типовой или индивидуальный дизайн и т.д.; цвет стен, наличие на них грамот, сертификатов, портретов, предметов искусства, логотипа компании, указателей, а также табличек на дверях; оснащение санузлов, столовой, и т.д.;
• рабочие места - качество мебели, оргтехники, канцелярии; организация рабочего пространства и хранения документации; наличие сувениров, игрушек, растений, личных предметов;
• анализируя, под какие функции отдано большее и лучшее помещение, можно определить приоритеты организации. Если она располагается на нескольких этажах, то часто отделы размещены сверху (руководство и самые статусные подразделения) вниз («рабочие лошадки»).

      3.   Структурирование времени:

• график работы компании для клиентов; нормированный или ненормированный рабочий день для сотрудников;
• соответствие назначаемого и реального времени -для внутренних и внешних встреч и т.д.

      4. Нормы и правила:

• какие нормы и правила существуют и описаны, знает и соблюдает ли их персонал; откуда появились эти правила - навязаны сверху или выработаны совместно, соответствуют ли они друг другу и нормам, задаваемым извне; есть ли из них исключения;
• о чем не принято говорить в компании и почему; запрещено ли проявление определенных чувств, например агрессии, несогласия;
• как сформулирована система мотивации, соответствует ли она реальности и знают ли о ней все сотрудники компании; от чего зависит поощрение конкретного человека; какова система штрафов, взысканий (если есть), распространяется она на всех сотрудников или имеются исключения, насколько часто используется; кого и за что могут уволить.

      5.   Легенды, герои и антигерои:

• кого чаще всего упоминают сотрудники в рассказах о компании, какие действия или качества этого человека они особенно отмечают.

      6.   Ритуалы и символы:

• какие действия или процедуры происходят в организации регулярно, по определенному графику, сценарию; как проходят совещания и собрания, на что обращается на них особое внимание; как отмечаются корпоративные праздники, какие из них наиболее торжественно, на чем делаются акценты.

      7.   Ценности и внутренние критерии эффективности:

• какие критерии применяются в первую очередь при принятии решений; какова иерархия ценностей компании (деньги, справедливость, хорошие отношения, рост и развитие, креативность и т.д.).

      Этап 1:Определяем ценности

      Проанализировав степень влияния каждого из факторов, воздействующих на корпоративную культуру, можно составить список ценностей, в той или иной форме присущих корпоративной культуре в настоящее время. Помимо этого для уточнения списка можно провести анкетирование сотрудников и первых лиц компании. Опросник для персонала может содержать, например, предложение продолжить следующие фразы: «Наша компания самая...»; «Сотрудники нашей фирмы самые...»; «Сильные стороны нашей организации - это...»;  «Ключевые факторы успеха нашей компании - это...»; «Я работаю в этой организации, потому что...». Для управляющих и первых лиц компании опросник может быть как подобного вида, так и содержать вопросы более стратегически углубленного плана.

      После анализа полученных результатов  нетрудно составить список ценностей и приоритетов, существующих в компании. Из него необходимо выбрать фундаментальные - например, три ключевые - ценности, которые и лягут в основу формируемых корпоративных принципов.

      Идем  далее. В НЛП утверждается такая  закономерность: если человек соглашается с тремя положениями подряд, то с большой долей вероятности он примет и четвертое. Таким образом, предлагаем три ценности, с которыми все точно согласны, и одну -как основной фактор изменения - «в нагрузку». Можно попросить руководителей и сотрудников указать элементы получившегося списка в порядке личной значимости, степени влияния на успех бизнеса и т.п., а затем выбрать пункты, набравшие максимальное количество баллов. Три отобранные в итоге ключевые ценности должны отвечать следующим критериям: