Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

• существовать в организации в настоящий момент;
• входить в список значимых ценностей первого лица компании;
• соответствовать базовым ценностям большинства сотрудников;
• не противоречить внутренним и внешним требованиям бизнеса.

      Компания Nokia провела масштабный опрос сотрудников своих подразделений, причем если для рядовых работников был проведен smart-тест, то для управляющего персонала был разработан крупный опросник выявления как сегодняшней корпоративной культуры, так и ее стратегических изменений. Таким образом, были выявлены следующие ценности «этого дня»:

• приверженность клиентов нашей фирме;
• главный капитал – сотрудники;
• научно-технический потенциал изделий и возможности его совершенствования

      Этап 2: Направление изменений

      Что мешает компании двигаться вперед? Что не устраивает ее руководителя? В чем организация уступает конкурентам? Чем недовольны сотрудники? Ответы на эти и другие вопросы помогут определить «точки роста» компании. На данном этапе можно использовать ту же технологию, что и ранее - опрос, ранжирование, анализ. В анкеты могут быть включены, например, следующие вопросы: «Что мешает компании занять лидирующие позиции (в сегменте, регионе, отрасли)?» «Организация работала бы эффективнее, если бы...»  «Чем чаще всего недовольны наши клиенты?» «Что больше всего мешает в работе?» «Каковы самые «больные» вопросы в компании?» «Вы перешли бы работать в другую организацию, если бы вам предложили?» «Что вы изменили бы в компании, если бы заняли место генерального директора?»

      Главная задача этого этапа - из получившегося списка выбрать одну проблему, оказывающую серьезное влияние на бизнес, в решении которой наибольшим образом задействованы установки и ценности сотрудников компании. Это может быть неэффективный стиль отношений с клиентами, регулярное несоблюдение сроков выполнения обязательств, частые конфликты в коллективе и т.д. Далее необходимо подобрать такую ценность, выраженность которой в корпоративной культуре привела бы к решению сформулированной проблемы. Например: проблема- несоблюдение сроков, а отсутствующая ценность – пунктуальность; проблема – отсутствие новых идей, а отсутствующая ценность – креативность. [29]

      Для компании Nokia был проведен внутренний анализ департаментом маркетинга, который показал полную незаинтересованность персонала в оформлении продукции. Все, начиная от производственных директоров и заканчивая рабочими, не принимали ценности дизайна в успехе фирмы, и отношение к дизайнерской группе было соответствующим. Подбору дизайнеров не уделяли должного внимания, подходя к этому процессу по принципу «уволился один – наймем другого», финансирование этой части исследований осуществлялось по остаточному принципу, а маркетинговый департамент всегда очень формально подходил в запросам о выявлении потребительских предпочтений к художественному оформлению мобильных телефонов. Стало понятно, что необходимо дополнять корпоративную культуру ценностью красоты исполнения, важности дизайнерского решения.

      Этап 3: Корпоративные принципы

      Отобрав из имеющихся три ключевые позитивные ценности и дополнив их одной отсутствующей, получим список из четырех элементов - главных ценностей будущей корпоративной культуры. Именно они и лягут в основу принципов, которые покажут их влияние на все сферы деятельности компании, в том числе такие:

• стратегия и приоритеты развития;
• взаимодействие с клиентами (маркетинг, реклама, продажи, сервис);
• технология, структура и внутренние связи компании
• производство, критерии качества
• внешние связи
• кадровая политика.

      Очень важно сформулировать и зафиксировать сквозное влияние основных ценностей, поскольку только в комплексе они дадут желаемый эффект. Например, если компания Nokia  декламирует одной из важнейших ценностей дизайн, то она должна проявляться в каждой сфере:

• стратегия – создание новых продуктов, направленных на новый сегмент рынка;
• взаимодействие с клиентами – нестандартные маркетинговые и рекламные ходы, оригинальный дизайн презентационных материалов;
• технология и структура – поддержка и развитие новых идей, работа в проектных группах, мозговые штурмы и триз-методы как обязательные элементы технологии;
• производство – поощрение рационализаторских предложений, способствующих оптимизации затрат либо повышению качества выпускаемой продукции и услуги;
• внешние связи – открытые контакты со средой, участие в выставках, круглых столах и т.д., обмен мнениями, открытость новым идеям и возможностям;
• кадровая политика – система мотивации, поощряющая креативность, критерии подбора, делающие акцент на творческих способностях сотрудников, тренинги развития творческих способностей и проч.

      Важно, чтобы каждая из четырех ключевых ценностей нашла отражение во всех сферах деятельности компании. Подразделения  должны выстраивать свою работу на основании этих ценностей и все  решения принимать в соответствии с ними.

      В зависимости от того, какие именно ценности будут обозначены ключевыми, определяется и форма фиксации их в документах. Возможно, это будет  строгий корпоративный кодекс или  свод корпоративных принципов, а  может быть это будет небольшой  перечень правил в стихах под названием «Что такое хорошо и что такое плохо».

      Немаловажен и внешний вид документа. Было бы странно, если бы такие ценности как «динамичность», «креативность», «быстрая реакция на изменяющиеся условия  окружающей среды», «оптимизм» нашли  отражение в многостраничном солидном издании, а ценности типа «долгосрочная надежность», «высокие стандарты качества», «системность», «технологичность» остались зафиксированными на одном листочке с плохим качеством печати. Получившееся Положение (или свод документов) по стилю, форме  и содержанию должно полностью отражать изложенные в нем принципы, потому что именно с него и «начинается» новая корпоративная культура.

      Компания  Nokia – огромная корпорация, и в соответствии с американским менталитетом и традициями ведения бизнеса она не может себе позволить иметь кодекс корпоративной культуры нестандартного образца, однако он был полностью переписан в соответствии с новой корпоративной культурой.

      Этап 4: Программа мероприятий.

      После того как ценности сформулированы, зафиксированы во всех ключевых документах компании, приложены к работе всех ее подразделений, необходимо их закрепить в сознании сотрудников и сделать так, чтобы их принимали те, кто придет в организацию в будущем. Для этого необходимо разработать план мероприятий по внедрению и поддержанию новой корпоративной культуры. В ходе этих процедур в компании могут быть созданы[30]:

• Корпоративные стандарты деятельности, в т.ч. новая кадровая политика;
• Программа адаптации новых сотрудников;
• История компании, корпоративный музей;
• Корпоративные праздники, поздравления;
• Поощрение инициатив, конкурсы;
• Социальные и благотворительные программы;
• Корпоративные СМИ

      Количество, форма и содержание мероприятий  определяются в соответствии с целями и ключевыми ценностями организации.

      Получившийся  план мероприятий желательно оформить в виде отдельного документа с  указанием сроков, периодичности  проведения, ответственных, планируемого бюджета. Наилучшим будет так  же уточнить, на внедрение и поддержание  каких именно ценностей ориентировано каждое мероприятие и каким образом эти задачи решаются.

      Этап 5: Анализ изменений.

      Через год после начала внедрения новых  корпоративных ценностей необходимо провести анализ результатов проделанной  работы, чтобы выяснить:

• Насколько утвержденные ценности прижились в компании
• Как изменилось представление сотрудников о фирме, ее преимуществах и недостатках, сильных и слабых сторонах;
• Что изменилось в поведении сотрудников, как повлияли изменения на решение проблем организации
• Как оценивает руководство эффект от внедрения новой корпоративной культуры
• Каковы успехи и неудачи программы внедрения и поддержания корпоративной культуры и отдельных мероприятий.

      В качестве инструментов можно использовать анкетирование, сравнительный анализ показателей, интервью, внешнее наблюдение.

      По  результатам анализа в содержание корпоративной культуры и ее направлений  могут быть внесены изменения  и дополнения. На основании полученных данных и внесенных изменений  разрабатывается программа по поддержанию  и развитию корпоративной культуры на следующий год.

      По  результатам анализа, новая корпоративная  культура в компании Nokia прижилась. Все сотрудники осознают и выделяют в анкетах безусловную ценность дизайнерского решения. 2007 год – пик продаж за последние три года, и пришелся он не на технологичные, а на красивые, хорошо выполненные модели, сотрудники компании отдают себе отчет в этом, и поэтому изменения практически не вызвали сопротивления. Отдел по набору персонала уделяет активное внимание поиску и подбору новых дизайнеров, занимаются хедхантингом. Оклады дизайнеров, ответственность их работы, престиж намного возросли. Маркетинговый департамент занимается в основном определением художественных предпочтений потребителей, выделяет все новые сегменты рынка, для которых интересно свое дизайнерское решение. Последняя их новинка, еще не вышедшая на широкий рынок: это новая линейка телефонов, адаптированная к всевозможным экстремальным развлечениям.

      Разумеется, новая стратегия и корпоративная  культура вызвала недовольство разросшегося технического отдела, компании пришлось пойти на крайние меры по их сокращению.

       Заключение

      Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса.

      В настоящее время тема корпоративной  культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров , только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

      В первой главе курсовой работы рассмотрено понятие корпоративной культуры, ее структуры, деловой этики, то есть все те теоретические понятия, с которых начинается ознакомление с вопросом корпоративной культуры.

      Во  второй главе представлены основные типологии корпоративных культур. Проанализировав эту информацию можно сделать осознанный выбор по внедрению той или иной корпоративной культуры в организацию.

      Исходя  из третьей главы можно сделать  вывод, что создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника. Также необходим целый ряд действий, позволяющих организации сформировать необходимую с точки зрения стратегического развития корпоративную культуру.

        Основной этап становления корпоративной  культуры является наиболее сложным,  прежде всего потому, что культура  выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Необходимо подчеркнуть, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом. Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.