Совершенстврвание структуры туристической организации ООО "Пилиигрим"

     Нами  сформулирована общая концепция  системы обучения, выработано единое видение структуры будущего УЦ, установлена целевая аудитория, определены основные задачи, направления и методы обучения.

     Для выяснения текущей потребности  в обучении разработана специальная заявка (см. прил. 4), которую может заполнить любой сотрудник компании, утвердить ее у руководителя подразделения и передать менеджеру по обучению и развитию персонала.

     Было  принято решение, что создающийся  УЦ выступит в качестве маркетингового звена ООО «Пилигрим»: занятия в нем будут проводиться  для внутренних клиентов - сотрудников компании. При этом одной из главных функций УЦ станет достижение маркетингового эффекта:

• улучшения имиджа компании;
• брендинга товаров;
• роста продаж;
• повышения конкурентоспособности фирмы.

     Направления обучения в центре:

• адаптационные мероприятия, которые рассчитаны на всех поступающих в компанию сотрудников, но дифференцированы в зависимости от должности;
• тренинги по продажам (от освоения базовых техник до выработки практических навыков);
• семинары по продуктам (базовый и продвинутый уровни);
• практические занятия;
• курсы по обучению работе на ПК, в том числе для начинающих, и освоению специфического программного обеспечения, разработанного и применяемого на предприятии.

     Зачастую  инновации, внедряемые в российских организациях, работают до тех пор, пока в этих компаниях трудятся их инициаторы. Если же они по каким-либо причинам уходят - созданные схемы дают сбой.

     Поэтому руководству ООО «Пилигрим» рекомендовано создать устойчивую систему, минимально зависимую от человеческого фактора, зафиксировать оптимальные варианты выполнения задачи обучения и достичь однозначного и полного понимания каждым сотрудником принятых нововведений. Для этого специалисты службы персонала разработали регламентирующую документацию, включающую описание порядка действий во всех ситуациях, связанных с обучением, учетные формы (бланки), должностные инструкции сотрудников УЦ и мотивационные схемы - как для упомянутых специалистов (для стимулирования их к эффективной работе), так и для всего персонала компании (с целью повышения интереса к обучению).

     Исходя  из выявленных во время исследования потребностей, представители службы персонала и профильных отделов разработали технические задания для подготовки помещений УЦ. Он разместился в трех специально оборудованных аудиториях:

• лекционный кабинет (для проведения семинаров, тренингов и лекций), рассчитанный примерно на 25 человек;
• два специально оснащенных помещения для отработки практических навыков.

     Для проведения семинаров и тренингов  руководство пригласило профильных специалистов организации. Основными критериями отбора стали:

• опыт работы в ООО «Пилигрим» от 3-х лет;
• безупречное знание продукта;
• успешный опыт продаж;
• умение грамотно и доходчиво выражать свои мысли;
• желание поделиться опытом;
• лояльность и приверженность компании.

     Когда же возникнет необходимость в  подготовке тренера, то это можно  делать внутри компании. Таким образом был решен принципиальный вопрос о том, кто будет преподавать, когда и в каких случаях привлекать внешних провайдеров (например, для реализации эксклюзивных проектов или внедрения новых программ).

     Комплексность учебных  мероприятий

     Учебный центр - это только часть системы  обучения. Для ее четкого функционирования необходим также определенный порядок  проведения тренингов, контроля и корректировки их программ, оценки персонала.

     Для сотрудников ООО «Пилигрим»  это лишь один из этапов единой системы обучения, поэтому курса лекций и практических занятий недостаточно для успешного освоения профессии. Исходя из этого, мы разработали комплекс мероприятий:

1. Составление индивидуальных планов для каждого сотрудника, которые включают следующие адаптационные процедуры:

• общие - семинары (адаптационный, по корпоративным ценностям и стандартам обслуживания, внутреннему этикету), тренинг по базовым техникам продаж;

• проводимые в подразделениях (дифференцируются в зависимости от должности сотрудника) - работа "в паре" с назначенным наставником (обучение в процессе деятельности), стажировка на производстве, освоение специфического программного обеспечения, принятого документооборота, самостоятельное изучение продукции по методическим пособиям с последующей "отработкой" на практике и т. п.

2. Обучение в УЦ по основным направлениям (семинары по продуктам, тренинги по продажам).

3. "Контрольные замеры" - опросы, анкетирование, профессиональное тестирование, - проводимые с целью оценки эффективности обучения и степени освоения полученных знаний. При необходимости индивидуальные планы адаптационных мероприятий корректируются.
4. Комплексная аттестация нового сотрудника, которая проводится в конце испытательного срока на предмет определения его соответствия должности. При этом учитывается, что данного периода недостаточно для достижения максимальных рабочих показателей, поэтому оценивается потенциал человека, его психологическая готовность принять ценности и культуру компании, а также его способность к обучению.
5. Тестирование всех, прошедших курсы и тренинги, на предмет усвоения полученных знаний (периодичность и формат процедуры определяются, исходя из должности и специфики работы подразделения). В случае неудовлетворительного результата сотрудник направляется на дополнительное обучение (внутри компании) с последующим повторным тестированием.
6. Регулярные тренинги по продажам, позволяющие суммировать опыт разных специалистов. Кроме того, в случае внедрения новой программы или продукта проводятся соответствующие занятия и семинары.

     Результаты  мероприятий, указанных в пунктах 1-4, фиксируются в "Дневнике новичка" (см. прил. 5). Он заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником; свои отметки в нем ставят преподаватели, наставник, специалисты профильных отделов.

     Очевидно, что эффективным обучение может  быть только в рамках структурированной  системы последовательных программ, сопровождающихся оценочными мероприятиями. В ином случае компания рискует напрасно потратить время и деньги. Определять степень достижения желаемого результата помогает, во-первых, обратная связь от участников обучения. Она осуществляется с помощью анкет (см. прил. 6), которые заполняют сотрудники " ООО «Пилигрим» (направляемые на тренинги в другие организации) и компаний-партнеров (для них обучение в УЦ является внешним).

     Во-вторых, этому способствует оценка применения сотрудником полученных знаний в процессе работы и сравнение их с заданными стандартами.

     Среди ключевых этапов создания системы корпоративного обучения можно выделить следующие:

1. Предварительный мониторинг по выявлению потребностей в обучении, его целей, а также необходимости собственного учебного подразделения в компании ООО «Пилигрим».
2. Разработка регламентирующей документации, подробно описывающей задачи системы обучения, ее структуру, концепцию работы, целевую аудиторию, учетные формы, должностные инструкции, мотивационные схемы, планы мероприятий, учебно-методические, информационные и иные материалы. В положении об обучении одна из глав посвящается УЦ, его функциям и целям, обязательно описываются схемы его взаимодействия со структурными подразделениями. На этом этапе также определяется организационно-правовая форма создаваемой структуры.
3. Подбор и подготовка персонала УЦ (менеджеров, преподавателей, тренеров), а также вовлеченных в процесс обучения лиц (например, наставников).
4. Составление графиков проведения лекций, семинаров, тренингов, практических занятий (см. прил. 7) с указанием ответственных сотрудников. Далее они передаются в службу персонала менеджеру по корпоративной работе. Он объединяет все графики и заявки в единый ежеквартальный план обучения.
5. Подготовка учебных помещений, техническое оснащение аудиторий.

     Как показывает опыт, в процессе создания систем корпоративного обучения, как и при внедрении любых инновационных технологий, могут возникнуть сложности, наиболее распространенные из которых следующие: ошибки при определении потребностей в учебных мероприятиях, разные взгляды руководящего состава на систему обучения, возможное сопротивление сотрудников и, наконец, отсутствие эффективных мотивационных схем. Последний фактор представляется наиболее проблемным. Разрабатывая процедуры для стимулирования обучения, необходимо учитывать следующее:

• любая работа должна быть оплачена;
• до начала занятий нужно разъяснить участникам цель изучения того или иного предмета, возможности применения полученных знаний (работники осознанно и добровольно принимают решение об обучении);
• по окончании курсов и тренингов компания должна предоставить условия для реализации новых возможностей сотрудников, повысивших свою квалификацию.

     Большинства вышеуказанных проблем можно  избежать, грамотно проведя SWOT-анализ с привлечением ключевых сотрудников (предоставляя им возможность высказать свое мнение о ситуации в компании). Это поможет точно определить потребности, суммировать накопленный опыт и обойти многие существующие "подводные камни".

     Для решения этих проблем составим поэтапный план освоения системы обучения в табл. 3.5.

     Таблица 3.5

Этапы проекта