Совершенстврвание структуры туристической организации ООО "Пилиигрим"

     Существующие  подходы к оценке эффективности  управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

     Должностные инструкции сотрудников представлена в прил. 2, 3

      После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести  повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия.

Таблица 3.4 

     Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений) 

      Выводы

      Как видно из таблицы 3.3 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента тур. услуг, квалификации руководства и менеджеров.

        Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенные услуги, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента.

3.2. Предложения по совершенствованию обучения персонала

     Как следует из исследований западных авторов, каждый доллар, вложенный в обучение, приносит 30 долларов дохода. В России таких исследований не проводилось, но можно не сомневаться: обучение при любых (нормальных) условиях функционирования фирмы является важным и прибыльным капиталовложением. Обучение продавцов должно быть направлено исключительно на конечный результат. Обучение как самоцель - бессмысленная трата средств и времени. Современное качественное обучение и развитие персонала продавцов сопровождается достаточно точной оценкой планируемого результата.

     Последовательность  профессионального обучения продавцов  состоит из четырех составляющих:

• первоначальное обучение;
• продвинутое обучение;
• обучение лидеров продажи, "звезд";
• создание постоянной обучающей среды.

     Рассмотрим  кратко каждую из составляющих.

     Начальное обучение включает в себя ускоренный ввод в профессию и предназначено для новичков. Я бы их назвал стажерами. В программу такого обучения входит:

• Ознакомление с историей фирмы, миссией фирмы и корпоративной культурой.
• Тренинг по технологии продаж.
• Изучение товаров или услуг, предоставляемых фирмой.
• Организация продаж и документооборот в фирме.
• Ознакомление с организационной структурой фирмы.

     В среднем, предварительное обучение длится от 1 - 3 месяцев, в зависимости от специфики продаж. Однако, в любом случае, уже через 2 - 3 недели новички - стажеры, могут приступить к работе под наблюдением наставника.

     Здесь необходимо отметить, что за время  обучения возможен отсев 20 - 40% стажеров по различным причинам. В связи с этим программа обучения и стажировки планируется таким образом, чтобы фирме не наносился материальный ущерб и затраты на стажировку компенсировались в любом случае.

     Это обучение включает следующие тренинги:

• Психотехнология продажи.
• Тренинг личностного роста.
• Технология достижения максимальных целей в продажах.
• Продвинутые технологии продаж.
• Изучение стратегии конкурентов.

     Перечень  перечисленных тренингов и их содержание могут варьироваться, исходя из специфики фирмы.

     Проведение  тренингов и семинаров в рамках продвинутого обучения может продолжаться от 4 до 12 месяцев. Обычно тренинги проводятся с интервалом 1,5-2 месяца, но работа по освоению практических навыков продолжается постоянно.

     Важно отметить, что обучение это не разовая акция, а постоянный процесс. После проведения тренингов каждый сотрудник получает индивидуальную программу долгосрочного и постоянного развития. Особое значение имеет тренинг личностного роста, позволяющий выявить и снять блоки и комплексы, ограничивающие достижение максимальных результатов в продажах. В рамках этого тренинга предлагается четкая технология достижения цели, ориентированная на постоянную работу, позволяющую совершенствовать навыки и добиваться повышения уровня продаж.

     Программа обучения "звезд", вряд ли, может  быть строго формализована. Каждая "звезда" требует индивидуального подхода и разработки индивидуальной программы. В рамках такой программы проводится узко целевое обучение на фирме силами сотрудников центра обучения, либо силами приглашенных специалистов. Возможно направление "звезд" на обучение в обучающие фирмы.

     Изложенные  выше, общие представления о проведении обучения могут быть трансформированы с учетом конкретных запросов фирмы.

     Как показывает опыт, проведение тренингов позволяет в течение 2-3 месяцев увеличить объем продаж команды в среднем до 20%. У отдельных сотрудников, склонных к обучению, объем продаж может увеличиться значительно выше.

     Тренинги, ориентированные на повышение эффективности  продажи, являются необходимой составляющей повышения результативности продавцов. Однако проведение серии тренингов не всегда является достаточным для планомерного развития персонала и достижения поставленных максимальных целей по объему продаж. Это связано с необходимостью проводить постоянную работу по закреплению полученных на тренингах навыков для внедрения их в практику продаж. Таким образом, задача развития персонала состоит в формировании устойчивых навыков продажи сотрудниками продающей структуры. Для ее решения необходимо закреплять полученные навыки на кратковременных тренингах продолжительностью до 4 часов, проводимых один или два раза в две недели. Речь идет об организации постоянной обучающей среды. Отсутствие постоянной обучающей среды приводит, как правило, к существенному снижению возможного роста продаж.

     Напомню основные идеи, связанные с необходимостью создания постоянной обучающей среды. Как правило, тренинг продаж позволяет продавцу получить первичные знания и осознанные навыки выполнения достаточно большого количества приемов и методов, которые эффективно используются на практике. Использовать их все одновременно непосредственно в своей практике продаж продавцу, обычно, очень сложно.

     Это происходит по следующей причине. На тренинге продавец изучает достаточно большое количество приемов продажи и формирует осознанный навык. Осознанный навык, в отличие от неосознанного (автоматического навыка) требует дополнительных усилий, связанных с контролем со стороны сознания. Простой пример осознанного навыка: человеку показали, как переключать скорость в автомобиле и он пару раз это сделал. Какое-то количество переключений скорости будет требовать сознательных усилий, прежде чем он это будет делать неосознанно, то есть автоматически. Осознанный контроль за выполнением большого числа приемов затруднителен и, в некоторых случаях, может привести к полному отказу от дальнейшего применения на практике новых приемов продажи. Это приводит к прекращению роста профессионального уровня продавца. Он обходится ограниченным набором привычных, используемых им на практике приемов продажи, что существенно ограничивает и объем продаж.

     Есть  и другая сторона этого явления: дополнительные сознательные усилия по применению нового приема на практике энергетически передаются клиенту и у него возникает ощущение, что с ним работает неквалифицированный продавец. В связи с этим, одновременное включение большого числа новых приемов продаж иногда может привести на первых порах к спаду объема продаж.

     Для преодоления этого барьера в  развитии продавца необходимо использовать технологию формирования неосознанного навыка, то есть навыка выполняемого автоматически, без дополнительных усилий сознания. Эта технология является составной частью общей технологии развития персонала. Таким образом, идет постоянное совершенствование навыков работы продавца и, как следствие этого, рост объемов продаж. Уже через год фирма получает продавца высокой квалификации, если конечно он стремиться к этому.

     Важно отметить, что этот процесс требует  от продавца дополнительных усилий и настойчивости. К сожалению, у подавляющего числа продавцов, примерно 80%, не хватает на это воли, энергии и мотивации, и они прекращают работу над собой. Для предотвращения этого явления необходимы психологическая поддержка и создание обучающей среды, которые позволят:

• Повысить мотивацию и зарядить дополнительной энергией, активизирующей активность продавца.
• Преодолеть трудности, возникающие при использовании новых приемов продажи на практике.
• Включить систему творческого восприятия для решения практических задач с учетом реальных ситуаций.
• Получить дополнительный опыт на примерах выполнения продаж коллегами, то есть обменяться опытом.

     После проведенного анализа системы обучения в ООО «Пилигрим» мы пришли к выводу, что руководству можно порекомендовать создать систему комплексного обучения. Изучая процесс обучения мы пришли к выводу о том, что тренерам из внешних организаций, привлекаемым для обучения персонала, трудно учесть всю специфику работы компании. ООО «Пилигрим».  Кроме того, стоимость услуг провайдеров достаточно высока. Поэтому внутреннее обучение можно считать одним из наиболее эффективных и перспективных методов развития и повышения профессионализма сотрудников.

     Этапы создания системы обучения в ООО «Пилигрим»

     Отправной точкой формирования системы обучения послужит издание учебно-методических пособий по всем продуктам компании. По мере роста организации ООО «Пилигрим» и расширения ассортимента, а также в связи с развитием сети, возникла необходимость в обучающих программах как для сотрудников  ООО «Пилигрим». Наличие пособий (разработанных для разных уровней и категорий персонала) недостаточны и решают проблему лишь в некоторой мере на короткий срок. Нами предлагается проект по созданию учебного центра (УЦ) и формированию корпоративной системы обучения. Его реализация включает несколько основных этапов.

     Прежде  всего, службе персонала необходимо провести SWOT-анализ компании с целью  диагностики потребностей в обучении. В эту процедуру необходимо вовлечь руководителей всех подразделений и профильных отделов, что обеспечит:

• получение полной и адекватной картины той схемы обучения, которая уже сложилась в компании ООО «Пилигрим»;
• понимание всеми ключевыми сотрудниками целей и задач создания УЦ и системы корпоративного обучения;
• нивелирование возможного неприятия и сопротивления нововведению со стороны руководства и персонала;
• положительный внутренний PR среди всех сотрудников компании.