Совершенствования системы мотивации персонала салонов сотовой связи ОАО «МегаФон Ритейл»

- кампании, направленные на продвижение услуг оператора;

- продвижение финансовых услуг, в том числе и совместно с ведущими производителями оборудования, например «Кредит без переплаты на смартфоны и планшеты Samsung»;

- товарные акции в салонах.

В 2012 – 2013 гг. «МегаФон Ритейл» впервые отказался от некоторых традиционных каналов коммуникации с клиентами в массовом секторе, сделав ставку на инновационные технологии. Компания полностью прекратила маркетинговую активность на радио и в прессе, придав еще большее значение использованию Интернета. Всемирная паутина позволяет достигать большого охвата перспективной молодой аудитории и ее максимального таргетирования, формировать устойчивую эмоциональную привязанность к бренду и обеспечивает мгновенную обратную связь.

Финансовое положение

В связи с тем, что рассматриваемый в работе салон «МегаФон», является  бизнес – единицей федеральной сети, то согласно существующим в ОАО «МегаФон Ритейл» правилам, бухгалтерская отчетность составляется по результатам деятельности оперативной зоны, в которую входит данный салон.

Анализ баланса и отчета о прибылях и убытках оперативной зоны (Приложение Г, Д), позволил определить коэффициенты, характеризующие результаты финансово – хозяйственной деятельности рассматриваемой зоны за  2013 г. (Приложение Е).

Приведенный анализ  позволяют сделать следующие выводы.

Доля основных средств предприятия во внеоборотных активах сократилась, что происходит из-за сокращения долгосрочных финансовых вложений. Снижение доли мобильных активов можно охарактеризовать как отрицательную тенденцию. Коэффициент стоимости реального имущества находится в допустимых пределах (больше 0,5), что означает допустимую степень обеспеченности средствами производства. У предприятия недостаток собственного капитала.

Коэффициент собственных оборотных средств  на начало (-3,016 ‹ 0.1).

В отчетном периоде наблюдается снижение коэффициента маневренности с 0,698 до 0,410 за счет сокращения собственного оборотного капитала, что отрицательно характеризует предприятие. Индекс постоянного актива стремится к единице (0,648), поэтому предприятию можно порекомендовать произвести долгосрочные займы для формирования внеоборотных активов, чтобы высвободить часть собственного капитала для увеличения размера мобильных средств.

Снижение коэффициента автономии говорит о росте привлечения заемных средств. Увеличение коэффициента финансовой зависимости характеризует предприятие не в лучшую сторону (0,843). Увеличение данного коэффициента порождает потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.

В отчетном периоде наблюдается увеличение коэффициента финансовой устойчивости (с 0,136 до 0,457), однако коэффициент все равно не находится в пределах ³3 из-за большого увеличения кредиторской задолженности и отражает увеличение степени зависимости предприятия от негативных факторов краткосрочного воздействия. Коэффициент собственных оборотных средств  на начало (3,016>0.1) и на конец отчетного периода (0.666>0.1) находится в пределах норматива.

В целом наблюдается тенденция сокращения финансовой устойчивости предприятия в отчетном периоде и предприятию в ближайшее время необходимо искать дополнительные источники финансирования.

 

1. 3 SWOT – АНАЛИЗ

Проведенный анализ внешней и внутренней среды ОАО «МегаФон Ритейл» позволяет оценить стратегические возможности, которые лежат в основе разработки  конкурентной стратегии.

SWOT – анализ ОАО «МегаФон Ритейл»

	Возможности 1.  увеличение клиентской базы  2. повышение прибыли	Угрозы 1.рост финансовых возможностей основных конкурентов возможное проведение политики ценового демпинга, 2. насыщение рынка и падение покупательского спроса 3. повышение цен на  услуги в связи с инфляцией
Сильные стороны 1.  хорошая репутация  фирмы  2. изменения стандартов и стиля жизни 3.  наличие постоянных надежных поставщиков 4. высокое качество обслуживания 5.продвижение инновационных  технологий 6.  большая зона покрытия  оператора 7.  гибкая ценовая политика 8. концепция лояльности  9. низкий уровень текучести  кадров и их высокий образовательный  уровень  10. ориентированная на  привлечение потребителей маркетинговая  политика	Поле СиВ 1.  расширение клиентской базы за счет:  - хорошей репутация фирмы - концепции лояльности  - большой зоны покрытия  оператора - высокого качества обслуживания -  предложения инновационных  услуг - ориентированной на привлечение  потребителей маркетинговая политика 2. увеличение прибыли за счет: -  предложения инновационных услуг -  гибкой ценовой и  ассортиментной политики	Поле СиУ 1 проведение гибкой ценовой политики (введение тарифов для населения с различным уровнем доходов) позволит сохранить и укрепить конкурентоспособность 2. предложение инновационных услуг с использованием новейших технологий позволит стимулировать спрос; 3. введение дополнительных  услуг снизит риск падения  спроса
Слабые стороны 1. неблагоприятная экономическая ситуация; 2. падение спроса или  переход товаров в категорию  товаров «отложенного спроса» 3. тенденция снижения  финансовой устойчивости  4. высокие по сравнению  с конкурентами цены на услуги  оператора	Поле СлВ 1. увеличение клиентской базы за счет клиентоориетированной маркетинговой политики и конкурентных преимуществ 2.  повышение прибыли  и обеспечение финансовой устойчивости  за счет предложения инновационных  технологий и дополнительных  услуг	Поле СлУ 1.   неблагоприятная экономическая ситуация и падение спроса могут снизить возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, повышения прибыли 2.  тенденция снижения  финансовой устойчивости может  оказать негативное влияние на  конкурентные позиции общества 3.  высокие по сравнению  с конкурентами цены на услуги  оператора могут заставить потребителей  сменить оператора и соответственно  усилить позиции конкурентов  и снизить прибыль компании

 

На основании проведенного анализа, считаем, что ОАО «МегаФон Ритейл» с целью минимизации рисков целесообразно активно использовать свои конкурентные преимуществ: увеличить инвестиции в новейшие технологии, постоянно расширять спектр дополнительных услуг, внедрять новые клиентоориентированные программы  и проводить гибкую ценовую политику. С целью минимизации риска ликвидности следует больше внимания уделять  сбалансированной структуре будущих расходов и ожидаемых доходов, составлению прогноза известных будущих платежей, анализу и выявлению тенденций снижения финансовой устойчивости. Считаем, что наиболее перспективным сегментом для увеличения клиентской базы ОАО «МегаФон Ритейлер в секторе B2B является средний и малый бизнес, имеющий наибольший потенциал развития и наименьший охват операторами «Большой тройки».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНАХ СОТОВОЙ СВЯЗИ ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ» НА ПРИМЕРЕ САЛОНА «МЕГАФОН» В Г. МОНЧЕГОРСКЕ

 

2.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 

При организации системы мотивации ключевыми  являются такие понятия как «мотивация» и «стимулирование». По мнению Н. Л. Захарова, употребление этих понятий как синонимов, неверная и губительная для менеджеров-практиков традиция. «В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом», - считает автор.26 Чтобы избежать этих недоразумений необходимо дать определение данных понятий.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством значимого для удовлетворения его потребностей внешнего стимула, побуждающего человека к определенным действиям. Это, по сути,  воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

В отличие от стимулирования, мотивация как механизм побуждения себя и других людей к деятельности, представляет собой внутренний психический механизм, в процессе которого формируется мотивационная структура человека. Процесс мотивации представлен на рис. 7 (Приложение Ж)

В связи с таким пониманием мотивации, как считает Н. Л. Захаров, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, так как речь идет о внутреннем психологическом процессе, не поддающемся административно – управленческому воздействию. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т. п.27

Использование понятий «стимулирование» и «мотивация» в практической деятельности управления, по мнению  Н. Л. Захарова,  позволяет выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

• преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде;
• преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т. п. Такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;
• гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.28

 

 Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к поиску и использованию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. 

Традиционная классификация методов мотивации представлена на рисунке 8 (Приложение И). 

Экономические методы стимулирования включают систему материального стимулирования, состоящую из системы оплаты труда (система прямой материальной мотивации) и системы бенефитов (система косвенной материальной мотивации). Система прямой материальной мотивации – это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Безусловно, материальное вознаграждение является мощным стимулом, однако, на наш взгляд,  не стоит преувеличивать его значение.  Согласно мотивационному закону  Йоркса – Додсона: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника».29 Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

• персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов;
• увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Косвенными материальными стимулами, актуальность которых в последнее время возрастает, являются неденежные компенсации сотрудникам (социальный пакет). Они представляют собой вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме:  добровольное медицинское страхование; медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников; путевки, оплата дополнительных выходных и т. д. 

Неэкономические методы стимулирования персонала – это вознаграждения, не имеющие денежного выражения. К ним относятся организационно – распорядительные и социально-психологические методы мотивации.

Организационно – административные  способы включают в себя:

• участие в делах организации путем создания возможности для работников участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения;
• перспектива приобрести новые знания и навыки, предполагающая постоянное повышение квалификации сотрудников;
• улучшение условий труда; что позволит не только поднять производительность труда, но и показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом;  
• обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста). Это позволяет работникам ощущать признания используемых ими навыков;
• продвижение в должности с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

• создание атмосферы взаимного уважения, доверия;
• создание возможности для удовлетворения потребности в причастности;
• обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.   

Современные подходы к мотивации персонала формировались под влиянием трех основных теоретических направлений: содержательные, процессуальные теории и теории подкрепления. Суть этих теорий представлена в таблице 6 (Приложение К).