Совершенствования системы мотивации персонала салонов сотовой связи ОАО «МегаФон Ритейл»

Содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. К числу наиболее известных содержательных теорий относятся теории А. Маслоу,  Мак – Клеланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.

Вклад этих авторов в теорию управления мотивацией персонала заключается в следующем:

• был выявлен факт существования нематериальных стимулов, заставляющих работников делать свою работу лучше, качественнее и эффективнее. Это позволило  более полно понять стремления и мотивы поведения работника, отказавшись от использования только  экономических методов мотивирования;
• на основе характеристики потребностей высшего уровня, данной авторами содержательных теорий, появилась возможность осуществлять оптимальный подбор кадров для определенной работы с учетом ведущих потребностей

Процессуальные теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Наиболее известны теории В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера и Э. Лоулера, Дугласа  МакГрегора.

Благодаря процессуальным теориям в практику управления были внедрены следующие положения:

• для эффективного воздействия необходимо привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
• важно объединить понятия усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение в рамках единой мотивационной системы.
• привлечение  работников к принятию управленческих решений, создание условий для проявления инициативы (модель партисипативного управления)  повышают мотивацию и результативность труда.

На протяжении длительного времени управление персоналом строилось на основе одной из этих теорий, либо на сочетании элементов нескольких из них, или даже всех. В то же время ни одна теория не дает точного указания, что даст наилучшие результаты в конкретных условиях и обстоятельствах. 

Классические мотивационные теории не ориентированы на решение актуальных задач, возникающих перед руководителями российских предприятий в условиях несформировавшихся механизмов и институтов рыночной экономики. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают  мотивацию полностью, то, по крайней  мере, переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. «Повальное увлечение современными методами управления превратило мотивацию в наркотик, без которого, кажется, не может обойтись уже ни одна компания. Считается, что только организация, способная мотивировать сотрудников, имеет шанс на успех. На этом фоне необычными кажутся заявления некоторых менеджеров в России и за рубежом, утверждающих обратное. Некоторые готовы объявить традиционные методы мотивации неэффективными и устаревшими», - пишет А. Чернов.30 В среде современных отечественных руководителей  даже существует точка зрения, согласно которой мотивация является пережитком прошлого. Так, например,  руководитель проекта «Комкор-ТВ»  С.  Рубцов считает: «Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку».31

В то же время не только эксперты, но и руководители многих компаний считают, что  трудовая мотивация относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании.32 Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату. Внедряемы е западные методики по управлению мотивацией персоналом, чаще всего, далеки от желаемых результатов.

Специалисты называют две причины неудачных опытов внедрения западных методик:

• проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы «советской специфики»;
• западные методики не учитывают российский менталитет: особенности характера, мышления и поведения российского работника.

В. П. Кокорев указывает на следующие отличительные особенности систем мотивации персонала на предприятиях России от других стран, обусловленные отпечатком прошлой командно – административной системы:33

• не утратила свого применения модель «кнута и пряника», которая длительное время была единственной мотивационной моделью в практике российских управленцев. На практике этот метод, который и сегодня широко используется на отечественных предприятиях,   сводится к пяти традиционным тактическим приемам: угроза, наказание, подкуп, вознаграждение, похвала. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования:

- стратегия принуждения: использование страхов безопасности существования, социальных страхов, страха не справиться с делом, воздействие стрессом, скрытыми угрозами и пр.;  

- стратегия приманки: сдельные системы оплаты труда, премиальные системы, бонусы, опционы и др.;  

- стратегия обольщения: подкуп, похвала, награда, обращение к патриотизму и др.); 

- стратегия видения и причастности: использование потребности в признании и оценке, принадлежности к группе, наличии перспективы и др.);

• модели мотивации в нашей стране были и остаются стандартизированными и незыблемыми, так как  они базируются и функционируют на  основе законодательных актов. Всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением; 
• трудовой вклад, оценивался и оценивается необъективно, формально, что приводит  к равнодушию и не заинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность;
• ни одна из мотивационных моделей западных стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, в то время, как российские системы всегда уделяли  этому блоку  внимание. 

Главной отличительной особенностью мотивационных систем на российских предприятиях является традиционное преувеличение значения заработной платы как основного мотивирующего фактора. По мнению большинства отечественных руководителей,  работник предпочитает исключительно экономические стимулы. Их утверждение подтверждается данными исследований мотивации российских работников: 75 - 80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы.34 На наш взгляд,  актуальность экономической мотивации в современной отечественной практике управления эффективна в силу низкого уровня жизни населения. Но в то же время необъективное оценивание труда, распространённое повсеместно является сильным демотивирующим фактором на российских предприятиях и в организациях. По данным И. Маркичева, только каждый четвертый российский работник чувствует связь заработной платы с результатами труда.35 Огромные разрывы в оплате труда административного персонала и рядовых работников оказывает деморализующее влияние на последних. Следовательно, для российских предприятий актуальной является проблема создания эффективной системы материальной мотивации, которая должна находиться в прямой зависимости от результатов труда.

Результаты многочисленных исследования показывают, что в настоящее время одним из решающих факторов при выборе компании является социальный пакет, льготы и привилегии, представляющие собой систему косвенного материального стимулирования. «Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным», - отмечает В. Р. Веснин.36

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

1) обязательные  бенефиты (регламентируются трудовым законодательством);

2) добровольные бенефиты (не регламентируются государством  и используются работодателями на добровольной основе).

Как отмечает В. Р. Веснин, около 50% работодателей под соцпакетом подразумевают то, что им, по сути, не является: оплата больничных листов и

ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательно пенсионное страхование.37  Однако такой соцпакет означает лишь одно: компания работает в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.

В последнее время широкое распространение в крупных российских фирмах получили добровольные бенефиты.  Состав наиболее распространённых льгот, применяемых российскими компаниями, представлен  на рис. 9 (Приложение Л).38

Неудачный опыт внедрения западных мотивационных систем в отечественную практику связан и с тем, что эти методики не учитывают российский менталитет: особенности характера, мышления и поведения российского работника. Мы не умеем,  мыслить рационально в западном смысле этого понятия. Как отмечает Н. Л. Захаров, «нас, россиян, влечет конечный результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т. е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Мы действуем по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится».39 Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским. Российского работника индивидуалистический стимул, опирающийся на принцип личной ответственности работника, не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Поэтому индивидуально-рациональные методики, насаждаемые ориентированными на Запад руководителями, заранее обречены на неудачу.

В связи с этими отличиями ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях, по мнению Н. Л. Захарова, должны служить следующие теоретические позиции:

• западный работник «зарабатывает», русский – «заслуживает»;
• «зарабатывание» соответствует рационально-индивидуалистической мотивации западного работника, стимулируемой преимущественно денежной формой компенсации труда;
• «заслуживание» - коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда.40

Таким образом, актуальным для отечественной системы мотивации персонала является формирование комплексной мотивационной модели, отражающей произошедшие в России изменения, учитывающие особенности российского менталитета.  

2.2  АНАЛИЗ   СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА   ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ» НА ПРИМЕРЕ САЛОНА «МЕГАФОН» Г. МОНЧЕГОРСК

В салонах федеральной розничной сети ОАО «МегаФон Ритейл» используются все классические методы мотивации персонала.

1) Материальные методы

Как любая крупная компания ОАО «МегаФон Ритейл», построенная по западноевропейским меркам, имеет продвинутую систему денежной мотивации сотрудников. Зарплата менеджеров состоит из оклада и премиальных выплат. В Мончегорске размер зарплаты менеджеров салонов МегаФон составляет от 20000 до 33000 руб. зарплата выплачивается 2 раза в месяц на пластиковую карту. В отличие от сотовых ритейлеров «Большой тройки» доход сотрудников «Мегафон Ритейл» не начинается «с нуля». Даже если продавец ничего не продал, он получает существенный оклад – примерно половину от среднего дохода. За каждую продажу вознаграждение увеличивается. Разработана сложная система стимулирующих надбавок в виде премий.

В основе системы начисления премий лежит выполнение плана. На каждую точку ставится три плана:

1. Товарооборот по GSM-телефонам

2. Оборот по допуслугам

3. Товарооборот за месяц  без допуслуг в валовом денежном  выражении.

При перевыполнении одного (любого) из этих планов более чем на 100% командный бонус умножается на коэффициент 1,1; двух планов - на 1,2; трёх планов сразу - на 1,3. Если же какой-либо из планов будет выполнен более чем на 110%, то повышение командного бонуса произойдёт сразу на 1,2. В случае, когда все три плана выполнены на 110% и больше, командный бонус умножается вдвое.

При выполнении плана по продажам все сотрудники точки получают премию. Все товары, продающиеся в салоне, делятся на 12 категорий, по которым начисляются премиальные. Таким образом, за месяц все менеджеры по продажам набивают командный бонус, продавая мобильники, комплектующие к ним и всевозможные аксессуары и допуслуги.

В компании принят уникальный способ вознаграждения за качество обслуживания в соответствии с действующей программой «Счастье клиента».  Каждый клиент салона  получает sms с просьбой поставить оценку за сервис. Все продавцы-консультанты получают премию, которая находится в прямой зависимости от количества оценок «отлично». Уровень достижения каждым филиалом общества требований к качеству работы салонов замеряется и анализируется на регулярной основе по единой шкале, что позволяет оценить выполнение стандартов качества сразу по всем имеющимся в Компании показателям качества.

Еще одним основание премирования является уровень знаний. Главный принцип, который лежит в основе системы оплаты за знания и компетенции, заключается в поощрении работника за приобретенные им дополнительные знания и навыки, способствующие росту профессионализма. Этот подход оправдан, так как руководство компании осознает, что ее конкурентное преимущество напрямую зависит от уровня компетентности персонала. Менеджеры салонов проходят аттестацию, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация проводится в форме тестов на знание услуг сотовых операторов, тарифных планов, функций цифровой и мобильной электроники. В тестах присутствует порядка 200 вопросов на различную тематику. Аттестация проводится два раза в год – в январе и июле.

Несомненным достоинством аттестации является ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Прошедшие аттестацию работники получают дополнительную прибавку к заработной плате – от 5 до 15%.