Совершенствования мотивации и стимулирования персонала

     Положительные черты ротации:

     - снижение текучести кадров;

     - высокий показатель числа рационализаторских  предложений;

     - большая преданность организации  и, как следствие этого, снижение  утечки информации;

     - снижение уровня стрессов, вызываемых  монотонностью работы;

     - ротация позволяет, не увеличивая  числа должностей, сменить обстановку;

     - взаимозаменяемость работников  в случае болезней, отпусков и  других ситуаций;

     - на «рабочих» должностях, связанных  с риском для здоровья и  жизни, снижается производственный  травматизм;

     - устраняется чувство несправедливости (трудная и легкая работа);

     - повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом;

     - усиление коммуникаций между  людьми;

     - передача опытными работниками  (специалистами) и руководителями  своего опыта и знаний молодому  поколению работников;

     - работники имеют возможность  сравнить между собой должности,  администрация – людей по производительности, качеству труда;

     - снижение числа «тупиковых» должностей  для лиц, ориентированных на  «вертикальный» рост;

     - ротация является хорошим методом  обучения сотрудников без отрыва  от производства.

     Слабые  стороны ротации:

     - падение производительности ввиду  длительности периода адаптации  людей к новым должностям;

     - необходимы значительные средства  для обучения перемещаемых людей, для реализации самой системы перемещений;

     - при неправильном перемещении  могут возникнуть конфликты;

     - никто не будет знать одну  свою область так досконально;

     - могут возникнуть проблемы, вызванные  отказом людей, занимающих «хорошие»  должности, перейти на «плохие».

     Классификация по следующим признакам:

     По  частоте (скорости) перемещений можно  выделить годовую, помесячную, ежедневную, ежечасную ротации.

     В зависимости от траектории движения делят на: кольцевую; безвозвратную; рокировку.

     По  уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности.

     В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.

     По  объему перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

     По  масштабу перемещений ротации делятся на: внутренние; внешние; межрегиональные; международные.

     В зависимости от того, применяется  обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

     По  ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая.

     В теории менеджмента утвердилась  позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет.

     Основные  факторы, определяющие оптимальный  срок пребывания человека на одной должности: период времени, необходимый для получения знаний, навыков, для  адаптации; продолжительность и интенсивность умственных операций; степень монотонности работы; степень стрессовости; продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган; степень вредности и опасности работы; индивидуальные особенности человека.

     Горизонтальные  перемещения необходимо проводить  в течение всей трудовой жизни  человека. Однако следует учесть, что  в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

     Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кадры [8].

     Подготовка  преемников. ОАО «У-УППО» считает самостоятельной ценностью наставничество и поощряет усилия руководителей по подготовке преемников. 

     Таблица 3.1

Затраты  на  обучение  персонала  в  ОАО «У-УППО» на 2008 – 2009 г.г.

     Вывод: из таблицы 3.1.1. и следует, что количество работников, которые должны пройти обязательное обучение по положениям о подтверждении профессиональных сертификатов,  увеличилось на 12 человека в 2009 году к 2008 году, затраты на обучение выросли на 120 тыс.руб. или на 32,8%. На функциональное обучение, т.е. на мероприятия по повышению профессиональной квалификации (семинары, курсы, выставки, конференции и т.д.) предприятием израсходовано средств размере 279 тыс.руб. в 2008 году и 370 тыс.руб. в 2009, обучено на 7 человек больше.

     Затраты на персонал Общества – интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда.

     Современное управление рассматривает затраты  на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций  ценности персонала для организации, его способности приносить будущую  выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию и  способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».

     Согласно  рекомендациям Международной конференции  статистиков по труду затраты  на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

     Оценка  затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают прямые затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

     Восстановительные затраты (издержки замещения) – это  сегодняшние затраты, необходимые  для замены работающего сейчас работника  на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего.

     Аналитические расчеты затрат на персонал сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость  продукции, и затрат, финансируемых  за счет других источников. Включение  затрат на персонал в себестоимость  выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено на решение задач на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы. 

2. Вознаграждение  сотрудников за достижение конкретных целей

 

     Компания  ценит сотрудников, создающих максимальную добавленную стоимость.

     Ключевое  качество успешного сотрудника  - ориентация на результат. Ценный для  предприятия работник способен действовать по ситуации, не затягивает решение вопросов, не множит бюрократию.

     Профессионализма  в своей области. Профессионализм  понимается как обладание современными знаниями, умение применять знания, наличие собственного компетентного видения и мнения, а также способность добиваться результата.

     Инициативы. Проявлять инициативу - значит высказывать  предложения по созданию новых проектов, оптимизации функций и бизнес-процессов, заявлять о своем желании участвовать в проектных и рабочих группах. Проявлять инициативу означает также постоянно самостоятельно работать над улучшением собственных результатов.

     Ответственности. Быть ответственным - это значит точно  знать зону и показатели персональной ответственности, добиваться результатов  в срок, быть готовым лично ответить за неисполнение принятых на себя обязательств, а также осознавать связь персональных задач и результатов с целями и результатами предприятия.

     Предприимчивости  и умения искать нестандартные решения. Внутренние предприниматели - это сотрудники, генерирующие новые решения и проекты, выходящие за рамки традиционного функционала или бизнеса, основанные на новом сочетании традиционных форм и процессов или их нетрадиционном применении.

     Лояльности  к предприятию. Лояльность понимается как позитивное отношение к предприятию и его бренду, избегание деструктивного критиканства и готовность участвовать в решении проблем предприятия.

     Все сотрудники и руководители обязаны  использовать активы предприятия только для укрепления и развития бизнеса и не стремиться к личной выгоде путем злоупотребления своим служебным положением.

     Установки на сотрудничество по отношению к  коллегам. Сотрудничество с коллегами  понимается как готовность участвовать в функциональных командах и проектах, позитивную и результативную реакцию на запросы коллег из других подразделений предприятия, готовность делиться информацией. Построение барьеров между подразделениями, конкуренция за информацию и влияние между функциональными направлениями, саботаж запросов и обращений понимается как разрушительная деятельность.