Совершенствования мотивации и стимулирования персонала

Порядок начисления «Гибких окладов»:

       Оплата труда по «гибким окладам»  зависит от размера установленного  оклада, фактически отработанного  времени и результатов деятельности  каждого подразделения и предприятия  в целом за истекший период.

     Базой для установления «гибких» должностных  окладов руководящим работникам, специалистам и прочим служащим является выполнение пунктов доходной части  фин. плана, с разбивкой по месяцам, соблюдение бюджета по ФОТ и выполнение устанавливаемых дополнительных показателей  эффективности работы руководящих  работников, ИТР и служащих.

     Для установления максимального оклада по схеме принимается 100% выполнения доходной части фин. плана.

       Для установления минимального  оклада по схеме принимается  90% выполнения доходной части  фин. плана.

       Оценка выполнения основных показателей  для установления «гибких» окладов  производится нарастающим итогом  с начала года. При невыполнении  показателей нарастающим итогом, но их выполнении за отчетный месяц, размер «гибкого» оклада устанавливается по решению балансовой комиссии. Порядок начисления гибких окладов приведен в приложении №2.

       Методика расчета оценочного  коэффициента эффективности работы:

     Общий размер «гибкого» оклада определяется с учетом выполнения каждого установленного пункта дополнительных показателей  труда по ИТР. В случае невыполнения показателей, снижение достигнутого «гибкого»  оклада за месяц составляет от 1% до 5% за каждый невыполненный показатель.

     Пример:

     Подразделением  не выполнены два дополнительных показателя труда ИТР, снижение по каждому  показателю по решению главных специалистов подтверждающих их выполнение составит по 3% за каждый пункт. Достигнутый размер «гибкого» оклада за месяц равен 23%.

     Размер  «гибкого» оклада с учетом выполнения дополнительных показателей по отделу составит:

     23% - (3%*2)= 17%

     Итоги работы  за месяц, кроме установленных  показателей, определяет качество выполнения работ по каждому подразделению  и наличие претензий от других служб.

     При наличии претензий от других служб, за каждый случай невыполнения в зависимости  от значимости мероприятия размер снижения составляет от 1% до 5% по отношению к  достигнутому размеру «гибкого»  оклада.

     Пример:

     По  итогам работы за месяц, выставлена претензия. Размер снижения за невыполнение мероприятий  установлен руководителем подающим претензию и составляет 4%.

     Размер  «гибкого» оклада с учетом поданной претензии  составит:

      23% - 4%= 19%

     Объективная оценка эффективности работы руководящих  работников(генерального директора, его заместителей, главного инженера и главных специалистов) определяется генеральным директором на основании итогов выполнения закрепленных пунктов доходной части финансового плана по представлению зам.генерального директора по экономике.

     Рабочим предприятия выплачивается премия согласно Положению о премировании производственных и вспомогательных  рабочих цехов основного и вспомогательного производства.

     Настоящее положение вводится в целях повышения  материальной заинтересованности рабочих в выполнении заданного объема производства, номенклатуры, ритмичной сдачи и повышения качества выпускаемой продукции, на основе усиления зависимости премии от вклада каждого работника в общие итоги работы.

       Премии рабочим начисляются за  фактически отработанное время  на зарплату по тарифным ставкам  (окладам) или по сдельным расценкам  ТОН за качественно выполненную  продукцию.

       За допущенные нарушения трудовой  дисциплины (прогулы, появления на  работе в состоянии алкогольного  или наркотического опьянения,  систематическое опоздание) премия не начисляется.

     Оценку  качества труда рабочих производит начальник БТК (контрольный мастер) на основании показателей качества. К критериям оценки качества относятся следующие показатели:

• отсутствие рекламаций по вине рабочего;
• сдача продукции с первого предъявления БТК и ВП;
• отсутствие возврата с других участков;
• предъявление первой детали на контроль, отсутствие нарушений технологического процесса;
• высокая культура производства;
• отсутствие нарушений технологических процессов;

     Рабочему, имеющему замечания по показателям  качества, размер премии рассчитывается с учетом коэффициентов:

• за один возврат – 0,75
• за два возврата  – 0,5
• за нарушение технологии – 0,75
• за неудовлетворительную оценку по культуре производства – 0,75
• за изготовление партии деталей без предъявления первой детали – 0,75

     Рабочему, имеющему  три возврата продукции  от БТК или полученную рекламацию,  премия не начисляется.

     Премия  выплачивается из фонда заработной платы и в его пределах.

     Показатели  и размер премирования рабочих цеха (на примере механо-сборочного цеха №09) приведены в приложении №3.

     Работникам  объединения выплачивается вознаграждение за выслугу лет согласно Положения. Настоящее Положение определяет размер, порядок начисления и выплаты ежемесячного вознаграждения за выслугу лет работникам обьединения. Право на получение вознаграждения за выслугу лет имеют работники, отработавшие в обьединении не менее 1 года. Размер начисления вознаграждения за выслугу лет зависит от общего стажа работы в обьединении и тарифной ставки, присвоенного разряда (должностного оклада). 

     Следует отметить, что в  Положение о  выплате вознаграждения за выслугу лет в 2008 году были внесены изменения, касающиеся стажа работы на обьединении и соответственно ставки вознаграждения. Размер вознаграждения за выслугу лет представлен в приложении №4.

     Следующее Положение стимулирующего характера, которое разработано и введено на обьединении это Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения работникам за общие результаты работы по итогам года. Это Положение введено в целях усиления материальной заинтересованности каждого работника за достижение высоких конечных результатов обьединения, особенно по выполнению поставок продукции по договорам, контрактам, росту производительности труда и снижению себестоимости продукции, укреплении трудовой и производственной дисциплины. Выплата вознаграждения производится при условии выполнения обьединением годовых заданий по реализации продукции в заданной номенклатуре, улучшению качества продукции, рентабельности производства и прибыли. Вознаграждение за общие результаты работы по итогам года выплачивается рабочим, служащим и работникам других категорий, состоящим в штате (списочном составе) данного обьединения. Работники обьединения получают вознаграждение в установленных размерах, если они проработали весь календарный год. Распределение размеров вознаграждения  по итогам работы представлено в приложении №5.

     Одним из направлений материального стимулирования работников является Положение о выплате единовременного поощрения работников ОАО «У-УППО», за добросовестный труд при увольнении на пенсию.

     Работникам  обьединения при увольнении на пенсию по достижению пенсионного возраста, в том числе по инвалидности первой и второй группы, выплачивается единовременное поощрение за добросовестный труд в следующих размерах, при стаже работы:

     Для мужчин:  Для женщин:

     До 10 лет   до 10 лет  месячный заработок

     С 10 до 20 лет  с 10 до 15 лет 2-х месячный заработок

     С 20 до 25 лет  с 15 до 20 лет 3-х месячный заработок

     С 25 до 30 лет  с 20 до 25 лет 4-х месячный заработок

     С 30 до 35 лет  с 25 до 30 лет 5-и месячный заработок

     Свыше 35 лет  свыше 30 лет 6-и месячный заработок

     Работникам, награжденным правительственными наградами, имеющими звание «Заслуженный работник» РФ, РБ размер поощрения увеличивается на 50%. Данное Положение позволят стимулировать эффективный производительный труд и стимулировать стабильность кадрового состава, снижение текучести кадров.

     Проведем  анализ структуры выплат стимулирующего характера  за три последних года, 2007-2009гг.

     Таблица 2.8

     Анализ  выплат стимулирующего характера

 

     Данные  таблицы 2.3.3. показывают, что премиальные выплаты за результаты работы (производственные показатели) в 2008 году выросли в сравнении с прошлым периодом  на 34,2%, в 2009 году этот показатель уменьшился на 4,2% к 2008 году. Однако, как видно из таблицы, именно этот показатель имеет наибольший удельный вес из всех выплат стимулирующего характера. Следует отметить, что  такой показатель как вознаграждение за выслугу лет в 2008 году увеличился почти в два раза к 2007 году. Это связано с изменениями, которые были внесены в Положение о выплате вознаграждения за выслугу лет в 2008 году (Приложение №4).

     Что касается вознаграждения по итогам года, то тенденция такова, в 2008 году темпы роста составили 211% к 2007 году, а вот в 2009 году выплаты вознаграждения по итогам года сократились на 78,6%, что связано с сокращением прибыли в 2009 году.

     Что касается всех остальных выплат стимулирующего характера, то как видно из таблицы, в 2009 году наблюдается тенденция  к увеличению выплат по этим показателям, но их доля ничтожно мала в общем  обьеме выплат стимулирующего характера. Конечно, такие выплаты позволяют увеличить заработную плату работникам, но не стимулирует работников к улучшению показателей как всего предприятия, так и каждого отдельного работника.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Предложения по совершенствованию  мотивации и стимулирования персонала ОАО «У-УППО».

     3.1. Ротация кадров 

       Все направления работы с персоналом  на предприятии должны быть собраны в систему, которая состоит из элементов, определяющих набор сотрудников, адаптацию, оценку, выплату компенсаций и вознаграждений, обучения и развития, внутренней ротации, продвижения и карьерного роста.

     Оценка  персонала. Регулярная оценка сотрудников  предполагает оценку соответствия сотрудников занимаемым должностям, оценку профессионального и лидерского потенциала сотрудников, оценку соответствия компетенциям. Оценка подразумевает процедуры аттестации, специальную оценку компетенции и потенциала работника.

     На  основе результатов такой оценки планируется распределение и  использование человеческого капитала, развитие сотрудников, работа с кадровым резервом, продвижение, назначение и увольнение сотрудников.

     Для того чтобы максимизировать эффективность  работы всех участников производственного процесса используют ротацию кадров. Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.