Совершенствование видов и направлений адаптационной работы в организации на примере ООО «Глобус»

 

Как видно из таблицы 7, общая численность работников в 2013 году по сравнению с прошлым возросла на 5,8%. Оценка структуры персонала предприятия свидетельствует (рисунок 3), что наибольший удельный вес в нем занимают производственные работники (67,31%).  За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращают на себя внимание рост числа прочих работников и высокий удельный вес этой группы в общей численности персонала – 20%, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомогательного персонала в случае его необоснованного завышения.

 

 

Рисунок 3 – Характеристика персонала ООО «Глобус» по категориям работников

 

Из рисунка 3 видно, что за 3 года увеличилось число работников с высшим и общим средним образованием, а число работников с средним профессиональным образованием за последние 2 года осталось на том же уровне.

 

 

Рисунок 4 – Характеристика персонала ООО «Глобус»  
по образовательному составу

 

Из данных рисунка 4, что распределение сотрудников по стажу говорит об обновлении коллектива: количество работников со стажем менее 1 года с каждым годом растет.

 

 

Рисунок 5 – Характеристика персонала ООО «Глобус» по стажу

 

Невысокий уровень стабильности кадров обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками – числом лиц, уволенных по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников на предприятии не приходится.

Оценка вышеперечисленных факторов свидетельствует о нестабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. Текучесть кадров на ООО «Глобус» вызвана прежде всего недостатками решения вопросов планирования труда. Покидают рабочие места по собственному желанию в специалисты с высшим образованием и со средним специальным образованием, как с опытом работы, так и не проработавшие и 1 года. В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников, попадают:

- недостатки  в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении  за индивидуальные достижения  в общем результате;

- отсутствие программы адаптации новых сотрудников;

- неудовлетворительность  социально-психологического климата  и социальной безопасности, трудности  межличностного общения, конфликты.

Для того, чтобы оценить степень реализации функций, связанных с управлением персоналом, были привлечены 10 экспертов из менеджеров высшего звена ООО «Глобус», которым было предложено ответить на вопрос: «Выполняются ли в полной мере функции, связанные с управлением персонала, в ООО "Глобус" (приложение 2). В ходе опроса была оценена также структура трудозатрат на выполнение функций по управлению персоналом. Результаты анализа представлены в табл. 8.

 

 

 

Таблица 8

Оценка выполнения функций по управлению персоналом

Перечень функций по управлению персоналом	Оценка реализации функции в организации	Структура трудозатрат, %
1. Осуществление прогнозирования, перспективного  и текущего планирования потребности  в кадрах, их движения, подбора  и расстановки	выполняется частично	3
2. Осуществление систематического  анализа состава кадров по  профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам	выполняется	2
3. Организация рациональной системы  учета кадров и их движения  внутри организации	выполняется частично	3
4. Осуществление процедуры подбора  и расстановки кадров	выполняется	8
5. Формирование и проведение кадровой  политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.	не выполняется	6
6. Постоянный анализ структуры  и состояния кадров, невыходов  на работу, аварий, текучести, жалоб  и претензий	не выполняется	6
7. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными  комиссиями	не выполняется	3
8. Разработка мероприятий по повышению  квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления  на учебу	не выполняется	5
9. Формирование кадрового резерва  и работа с ним	не выполняется	2
10. Контроль и координация кадровой  работы по всей организации. Проведение  консультаций по работе с кадрами	выполняется частично	2
11. Систематический анализ структуры  аппарата управления, выработка  рекомендаций по улучшению организационных  структур	выполняется частично	2
12. Составление учебно-информационных  пособий по программам подготовки  специалистов, справочников для  служащих по организационно-должностным  структурам и пр.	не выполняется	2
13. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных  зданий, организация работы приемных  и пр.	не выполняется	5
14. Организация социального обеспечения  персонала (страхований и пенсий)	выполняется частично	4
15. Осуществление расчета и выдачи  заработной платы сотрудникам  и контроль за этой функцией	выполняется	4
16. Проведение конкурсов на вакантные  места	не выполняется	4
17. Организация процесса адаптации  новых работников	выполняется частично	3
18. Тарификация рабочих мест	выполняется частично	2
19. Оценка уровня безопасности, комфортабельности  и условий труда	не выполняется	2
20. Выработка правил оценки результатов  труда	не выполняется	3
21. Определение условий социального  обеспечения	не выполняется	2
22. Установление компенсаций и  льгот	не выполняется	3
23. Контроль затрат на персонал	не выполняется	5
24. Содействие улучшению психологического  климата в коллективах	выполняется частично	5
25. Управление трудовыми отношениями	выполняется частично	4
27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение  соответствующих документов. Подготовка  отчетов	выполняется	10
Итого		100

 

Если предположить, что частично выполняемые функции реализованы в условиях ООО "Глобус" на 50%, то общий уровень выполнения функций управления реализован в данной организации всего на 38%. Это весьма низкий показатель. Следовательно, для повышения эффективности функционирования исследуемой организации целесообразно расширять сферу полномочий работников службы управления персоналом.

Таким образом, мы имеем распределение трудозатрат по соответствующим подсистемам (подсистема найма и отбора персонала, подсистема развития персонала, подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема разработки средств стимулирования, подсистема условий труда и подсистема юридического сопровождения). И все функции в рамках данных подсистем должны быть реализованы.

2.5 Анализ существующего  процесса адаптации персонала  ООО «Глобус»

 

На предприятии ООО «Глобус» специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока.

В ООО "Глобус" разработано Положение об адаптации (приложение 4), обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Но системно и результативно программа работать не начала. Руководители не ориентируются в слишком общих требованиях Положения об адаптации и воплощают в жизнь каждый своё и по-разному, а то и вообще ничего. Причины провала сформулированы в нижеследующем:

• шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполняется;
• нет активного, системно внедрения, то есть можно «сачковать»;
• нет контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа в том, что уже сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

С помощью специально разработанной анкеты (Приложение 3) была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации.  Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 25 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; а также специалисты 30-45 лет со стажем работы от 1 до 4 лет; всего приняло участие в анкетировании 45 человек.

 

 

 

Таблица 9

Результаты анкетирования о предоставлении информации в баллах

Предоставление информации	Результаты анкетирования
информация об организации	2,8
информация о коллегах	2,5
информация об обязанностях	3,2
информация об отделе	3,2
информация о руководстве	3

 

Диаграмма 1. Результаты анкетирования о предоставлении информации в баллах

 

Проанализировав результаты анкетирования, было определено, на сколько в период адаптации была представлена информация новому сотруднику. Меньше всего было представлено информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов, что могло негативно повлиять на настрой нового сотрудника и затормозить процесс его самореализации в компании.  Процесс введения в организацию ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его минимумом информации. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла.

Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоения компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. Так, 32% опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:

- Каковы  стратегические цели и приоритеты  компании?

- Как  осуществляется управление компанией?

- Какова  структура организации?

В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с непосредственным руководителем; их число составило 26%, а остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию из локальной сети компании самостоятельно. Отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создает тем самым атмосферу неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности.

Таблица 10

Предоставление информации о компании новым сотрудникам

Способ получения информации о компании	Результаты в процентах
в ходе беседы с непосредственным руководителем	26%
получили информацию из локальной сети компании самостоятельно	74%

 

Диаграмма 2. Предоставление информации о компании новым сотрудникам

 

Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23% опрашиваемых. На начальном этапе, когда еще отсутствует неформальные отношения и товарищи, проблемы с контактами удачно могли бы решаться с помощью назначения правильного наставника. Недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам привели к возникновению конфликтов не только с коллегами (15%), но и с клиентами (9%).

В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов –  у 48% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО "Глобус" является метод: «Переговоры».

На вопрос: «Как долго продолжалась адаптация в организации?» –  7 (58,3%) респондентов ответили, что более шести месяцев. Это показывает низкий уровень заинтересованности руководства в процессе адаптации новичка.

Таблица 11

Удовлетворенность помощью в процессе адаптации

Удовлетворенность помощью в период адаптации	Результаты в процентах
не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации	56%
удовлетворены оказанной помощью в период адаптации	20%
не придали значения помощи в период адаптации	24%

 

Диаграмма 3. Удовлетворенность помощью в процессе адаптации

 

Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет – 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором – 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание.

Таблица 12

Помощь в решении возникших проблем

Решить возникшие проблемы	Результаты в процентах
помогли коллеги	12%
самостоятельно	48%
помогло руководство	40%