Совершенствование видов и направлений адаптационной работы в организации на примере ООО «Глобус»

- Социально-психологические  методы используются непосредственно  уже в коллективе линейными  руководителями или наставниками. Они основаны на формировании  разнообразных связей с коллективом26.

Для облегчения процесса интеграции нового сотрудника в организацию можно предложить выполнять определенные меры, что позволит сократить период адаптации и позволит в короткое время стать частью единого организма. Этими направлениями являются: беседа руководителя подразделения с сотрудниками отдела о появлении нового человека, подготовка рабочего места, проведение экскурсии подразделениями компании; детальное ознакомление с технологиями и процедурами работы подразделения, в котором будет работать новичок, проведение запланированных встреч с непосредственным руководителем, составление плана работы на испытательный срок, разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного роста сотрудника27. Соблюдение указанных рекомендаций позволит сократить время на адаптацию нового работника, увеличит его производительность труда, улучшит психологический климат в коллективе, позволит всем членам коллектива привыкнуть к его новому составу.

1.2 Этапы и  формы адаптации персонала

Различают следующие этапы и формы адаптации персонала28:

1. испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
2. адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;
3. программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
4. наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
5. развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Переходя на новое место, у работника возникают волнения по поводу принятия его в новый коллектив. Чтобы он себя ощущал комфортно в новом коллективе, он проходит процесс адаптации. Именно от процесса адаптации напрямую зависит, как новый специалист сможет быстро привыкнуть к новым условиям работы и приносить денежную прибыль предприятию29.

Второстепенная цель – это уменьшение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие на предприятии четко определённой процедуры прохождения адаптации персонала, значительно снижает риск его ухода из организации30.

Для составления системы адаптации для сотрудников возможно использование следующей методики, которая состоит из31: 
1) выбора подхода к системе с учётом имеющихся ресурсов и потенциала у предприятия; 
2) формирования структуры адаптационного процесса;

3) подготовки необходимой документации;

4) разработки плана по внедрению системы адаптации сотрудников.

Основными целями внедрения новой системы адаптации персонала являются32: 
1) возможность уменьшения времени по вхождению нового сотрудника в должность, а именно за минимальные сроки показать свою эффективность в работе, уменьшения возможных ошибок, связанных с непосредственными должностными обязанностями;

2) сокращение утечки и текучести кадров, подразумевает под собой возможность снижения количества работников не прошедших испытание и уволившихся в течение первого года работы;

3) наличие возможности планирования дальнейшего кадрового роста работника и формирования резерва кадров.

В большинстве случае происходит следующее: методы адаптации персонала, которые используются в компании, предназначены не для всех работников, некоторые из них остаются без должного внимания в первый год работы.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана система адаптации персонала. Ее применение, даёт возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника, в зависимости от его должности33.

В рамках начала трудовой деятельности новому работнику предоставляется новое рабочее место. На этом месте не должно находиться никаких вещей, которые принадлежали бы прежнему сотруднику. Рабочее место должно быть полностью укомплектовано всеми необходимыми офисными принадлежностями (компьютер, канцелярские товары), которые обеспечивали бы новому специалисту нормальные условия труда при выполнении задач, поставленных руководством.

После обеспечения нового сотрудника рабочим местом для него составляется определённый план введения в должность. Основной целью данного плана является возможность более тщательного ознакомления с деятельностью предприятия, с новой должностью и определением дальнейшей специфики работы, связанной с получением конкретных навыков, знаний и умений в новой должности. Срок действия плана рассчитан на период прохождения специалистом испытаний, то есть испытательный срок. План разрабатывается совместно с руководителем и со специалистом по кадрам. В первый день работы он доводится до сведения сотрудника под подпись34.

Благодаря этапу вступления в должность, работник начинает формировать сферу своих должностных обязанностей, а также определяет сферу работы компании, структуру и методы работы.

По итогам определения рабочего места и составления плана вхождения в должность, предприятие определяет наставника. Наставник назначается из того же подразделения с учётом наличия стажа работы, в которое придёт новый работник. Так же новому сотруднику вручается «портфель новичка», в который включены35:

— должностная инструкция сотрудника, локальные нормативные акты, регламентирующие деятельность предприятия;

— корпоративный сувенирный набор, включающий в себя ручку, ежедневник, блокнот; 
— информационный материал о деятельности предприятия (каталоги, брошюры, прайсы).

Вручение «портфеля новичка» происходит в первый день работы нового сотрудника.

При трудоустройстве и после его оформления в отделе кадров, новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности и охране труда. После завершения всех необходимых процедур, руководитель предприятия или начальник отдела персонала знакомит коллектив с новым сотрудником, проводит экскурсию по офису. Далее следует ознакомление с рабочим местом, при необходимости проходит регистрация нового пользователя в системе локальной сети.

Перед началом работы, наставник проводит с новым сотрудником беседу об ответственности, разъяснении должностных обязанностей, описания текущей работы и ожидаемых результатов, возможных проблемах во время производственного процесса, о видах отчётной документации и правилах её заполнения36.

Для наиболее тщательного наблюдения за сотрудником, о его достижениях в новой должности, работник должен предоставлять отчёт о проделанной работе по итогам окончания каждой недели. Руководитель еженедельно оценивает её итоги и доводит полученную информацию до нового сотрудника.

В случае проведения на предприятии специальных обучающих семинаров и программ, новый сотрудник, также посещает их, как и все сотрудники компании. По результатам получения всех отчётов и окончании испытательного срока, руководитель предприятия проводит беседу с работником. По окончании испытательного срока и подведении итогов адаптации, сотрудник заполняет анкету по условиям работы.

1.3 Зарубежный  опыт адаптации персонала

Анализ литературы показал, что процесс адаптации иностранных работников имеет не простую структуру37. Он осуществляется одновременно на нескольких уровнях, что обусловлено спецификой иностранной рабочей силы как особой общности. Кроме того, в качестве определенных, последовательных, завершенных шагов включения иностранного работника в новую среду посредством реализации конкретных задач выступают четыре этапа адаптации иностранной рабочей силы («нулевой» этап, этап ознакомления, этап приспособления, этап интеграции).

Опыт интеграции или адаптации зарубежных моделей управления в условиях функционирования национального бизнеса существует у большинства стран. Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления перманентно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России38. Очевидно, что конкурентное преимущество компаний-лидеров нередко связывается с системой управления. Известно, что использование зарубежных систем менеджмента или их отдельных элементов не является особенностью развития национальной экономики. Рост экономики одной страны, увеличивал интерес к ее методам управления в других странах. Кроме того, лидирующее положение конкурента заставляет компании из разных стран поэлементно разбирать успех на рынке именно этой компании. Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат – все большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на предельную эффективность деловой активности. Одной из причин социально-экономических кризисов является противоречие в системе «менталитет-система управления». Примером этого может служить Россия, где переход к рыночной экономике и реформа систем управления хозяйственных субъектов предполагает либо переход к системе управления полностью базирующейся на специфике российского менталитета либо учет национальных особенностей.

Переходя к анализу опыта адаптации на российских предприятиях зарубежных систем управления, необходимо отметить, что существует как негативный, так и положительный опыт. Отдельно мы рассмотрим наиболее показательные ситуации.

Примером попытки привить отечественным работникам японскую культуру производства, который не раз освещался в прессе, является опыт американской компании Caterpillar. Caterpillar – крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. В 2000 году в городе Тосно (Ленинградская область) был построен первый в России завод Caterpillar. В нашей стране на заводе компании работает свыше 1000 человек. Американская компания Caterpillar внедрила систему японскую систему управления «5C» на всех своих предприятиях. То же в течение последних лет она пытается сделать в России. Основная идея системы «5C» в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Несмотря на продолжительный срок внедрения данной системы, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно не смогла оценить количественно эффективность использования системы39.

Возможно, что «5С» являясь частью корпоративной культуры компании, несет, в большей степени, культурно-бытовое значение40. Хотя, по словам менеджера компании, культура производства на предприятии улучшилась не значительно. Основная причина отсутствия видимых результатов от внедрения системы, неготовность персонала к восприятию новой культуры труда. С другой стороны, ментально японская культура близка русским, и, возможно, основная причина неудач заключается в представлении системы в компании. В пользу этого предположения говорит тот факт, что на заводе активно используется японская терминология, что, с одной стороны, усложняет восприятие информации для неподготовленного сотрудника, с другой, увеличивает дистанцию между системой и рядовыми работниками. Кроме того, не смотря на работу внутренней PR-службы, не все работники понимают смысл системы. В данном случае, эффективность от внедрения системы зависит от учета ментальных особенностей41.

В классическом виде, «5С» – это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии решений. Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес-процессов. Именно так поступил один из лидеров издательского бизнеса в России, компания «РОСМЭН»42. С целью подготовки управленческой отчетности в разрезе направлений деятельности, необходимо было разделить все переменные затраты компании между направлениями, а затем между проектами (отдельные книги, авторы или цикл изданий) внутри направления. С разделением материальных затрат и части нематериальных затрат не возникало каких-либо трудностей43. Сложность заключалась в разделении рабочего времени редакторов между проектами. С этой целью было решено внедрить систему тайм-менеджмент и на основе полученных данных сформировать достоверную, с точки зрения затратной части, управленческую отчетность. Но на практике сотрудники компании, за редким исключением, не вели ежедневного учета рабочего времени, а заполняли консолидированный отчет только в конце месяца на основании собственных аналитических заключений.

Причиной этого явился тот факт, что сотрудники издательства не были проинформированы о целях внедрения системы тайм-менеджмент. Отсутствие коммуникационных связей между руководством компании и рядовыми сотрудниками является главной причиной неудач любых нововведений, не обязательно связанных с внедрением системы менеджмента44. В противовес подходу российской компании, международная аудиторская компания Deloitte максимально открыта для коммуникаций со своими сотрудниками. Любое нововведение, возникшая проблема, важное событие в жизни компании и т.д. обязательно будет освещена в локальной газете, и до каждого сотрудника будет доведена эта информация по средствам электронной почты45.