Совершенствование видов и направлений адаптационной работы в организации на примере ООО «Глобус»

Процесс адаптации компании необходимо чётко спланировать как по времени, так и по содержанию. Достижению этой задачи служит Положение об адаптации (Приложение 4).

3.2.2 Матрица адаптации

 

Достаточно часто бывает, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы. Для формирования перечня адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности, можно воспользоваться инструментом «матрица адаптации» (Приложение 5). Согласно матрице весь персонал компании условно делится на группы – управленческий персонал, производственный персонал, вспомогательный персонал, для каждой из которых мы установим свой перечень адаптационных мероприятий, сроки и ответственные лица в приложении 5.

 

3.2.3 Карта создания  рабочего места

 

На первом этапе до начала работы нового сотрудника его рабочее место должно быть полностью оборудовано всем необходимым для выполнения им поставленных задач, для чего формируется карта создания рабочего места сотрудника (Приложение 6).

На втором этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией. Для чего в течение первой рабочей недели проводится общая часть программы адаптации, которая состоит из 4 частей:

- экскурсия, представление нового сотрудника,

- вводное  ориентационное собеседование со  специалистом по персоналу (инструктаж  по техники безопасности и  охране труда, оплата труда, премии  и бонусы, условия переработок, условия  изменения оплаты, рабочий график, отпуска, больничные, штрафы, поощрения, испытательный срок, какие параметры  контролируются, кто и на какие  вопросы может ответить),

- ознакомление  с рабочим местом,

- ориентационное  собеседование с непосредственным  руководителем для разъяснения  стоящих перед новым сотрудником  задач на испытательный срок.

 

3.2.4 Комплект  новичка

 

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Достаточно будет предоставить рабочее место, оформить документы, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие. Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании на первом этапе поможет Комплект новичка, включающий в себя:

- должностную  инструкцию, локальные нормативные  документы, в том числе Положение  о персонале,

- брошюру  «Книга сотрудника» (корпоративные  стандарты, памятки, положения),

- адаптационный  лист (Приложение 6),

- телефонный  справочник и др.

 

3.2.5 Индивидуальная  программа адаптации

 

Третий этап вхождения в должность основывается на индивидуальной программе адаптации и заключается в детальном ознакомлении с деятельностью компании в части, касающейся должностных обязанностей нового сотрудника, спецификой предстоящей работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение 8) и делится на две части:

- вхождение  в должность,

- работа  в должности.

В первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока закрепляется план вхождения в должность, который рассчитан на две недели и нацелен на полное освоение новым сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, в ее деятельности и структуре. Здесь же фиксируется его выполнение и оценивается адаптативность и обучаемость сотрудника.

Начиная работать в должности, сотрудник самостоятельно составляет на оставшийся период испытательного срока ежемесячный план работы (на основе поставленных перед ним задач), согласовывает его с непосредственным руководителем и специалистом по персоналу. Оценка выполнения плана работы в должности фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

 

3.2.6 Адаптационный  лист

 

Ход выполнения программы адаптации фиксируется в Адаптационном листе (программа адаптации). Структура адаптационного листа включает следующие разделы:

- задачи  на испытательный срок,

- мероприятия  по адаптации с датой, временем  и ответственным за их проведение,

- перечень  мероприятий к исполнению,

- контроль  выполнения.

Для новых сотрудников с недостаточным опытом работы (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.

 

3.2.7 Лист оценки  нового сотрудника

 

Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение специалистом по персоналу новичка на рабочем месте. В течение первой недели желательно ежедневно видеться с работником. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Чтобы отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь, целесообразно завести Карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Для чего заполняется Лист оценки нового сотрудника с проставлением баллов по каждой компетенции (Приложение 8). Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

- понимание  целей и стратегии развития  компании, знание организационной  структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего  трудового распорядка, набора дополнительных  социальных льгот,

- знание  основ корпоративной культуры  компании (история, ценности, символика  и т. д.),

- знание  производственной технологии,

- владение  профессиональными умениями и  навыками,

- высокие  показатели производительности  труда и качества работы,

- знание  основных регламентов поведения  на производстве,

- высокий  уровень производственной и трудовой  дисциплины,

- ровные  и доброжелательные отношения  с коллегами, начальниками и подчиненными,

- удовлетворенность  работой, условиями и оплатой  труда, уровнем включения в рабочую  группу. 

За 2 недели до конца испытательного срока проводится четвертый заключительный этап, на котором проверятся уровень адаптации и удовлетворенности работой. Уровень адаптации оценивается по двум критериям:

- эффективность  работы – выполнение Индивидуального  плана работы на период испытательного  срока, положительное заключение  непосредственного руководителя  в соответствии с критериями  оценки, приведенными в Листе оценки нового сотрудника.

- эффективность  адаптации – положительное заключение  специалиста по персоналу на  основе выводов, сделанных в результате  регулярно проводимых бесед с новым сотрудником, зафиксированных в Карточке контроля за адаптацией.

За три дня до окончания испытательного срока необходимо провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, специалиста по персоналу, проконтролировать заполнение оценочных форм. В последний день испытательного срока проводится совещание, на котором присутствуют непосредственный руководитель, специалист по персоналу. На совещании обсуждаются результаты вхождения в должность нового работника. При принятии решения об успешном прохождении испытательного срока принимается решение о продолжении трудовых отношений с новым сотрудником. В связи с этим уточняются ключевые задачи на год, определяется план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки работы принятого сотрудника. В случае негативного решения возможно предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить.

Также будет целесообразно ежегодно анализировать следующие ключевые показатели эффективности адаптации персонала в компании:

• количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых;
• количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока и по его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для специалиста по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, возможно, причина кроется в несовершенной системе подбора персонала и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу;
• количество должностей, охваченных системой адаптации. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период;
• количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Этот, прежде всего, зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками – важно, чтобы работала сама система.

 

3.3 Предполагаемые  факторы и источники социально-экономической  эффективности  от внедрения проектных  предложений

 

Трудовой потенциал – одна из базовых составляющих общего экономического потенциала торгового предприятия, включающего совокупность ресурсов в форме основного и оборотного капитала, а также работников, использующих эти ресурсы в соответствии с заданной целью. Важнейшей целью совокупной трудовой деятельности персонала является товарооборот, увеличение которого всегда рассматривается как позитивный результат работы предприятия. Если такой результат достигнут при одновременном повышении производительности труда, то это свидетельствует о росте эффективности производственно-торгового процесса с точки зрения минимизации затрат живого труда. Показатель производительности труда характеризует объем продажи товаров (предоставления услуг – в нашем случае), достигнутый одним работником в единицу времени.

Реализация комплекса мер по адаптации должна способствовать снижению текучести персонала, стабилизации кадрового потенциала, а, следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии. В результате должно сократиться время, требуемое новым сотрудникам для выхода на уровень производительности труда и время простоев. Тем самым через улучшение использования такого фактора как рабочее время, на предприятии должна увеличиться производительность труда и товарооборот.

Каждое управленческое решение требует определенных затрат. В основе производительности труда как важнейшего показателя использования трудовых ресурсов лежит сопоставление полученных результатов  с трудовыми затратами.

Одним из способов оценки стоимости потраченных средств на разработку и внедрение системы адаптации персонала на предприятии является методика функционально-стоимостного анализа. Для применения данной методики разработка, внедрение системы представлены в виде процесса – последовательности внутренних и зависимых меду собой функциональных действий и рассчитана почасовая оплата труда каждого участника процесса.

Примерные данные для оценки затрат на проведение процесса адаптации одного нового работника приведены в таблице 16.

Таблица 16

Оценка затрат на проведение процесса адаптации в ООО "Глобус"

Наименование этапа	Количество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы
1  Подготовительный этап
1.1 Оценка адаптируемого, подготовка  заключения и рекомендаций	280 руб. – специалист по персоналу (2 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч)
1.2 Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка  задач	140 руб. – специалист по персоналу (1 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч) 100 руб. – наставник (1 ч)
1.3 Согласование и утверждение  Программы адаптации с руководителями  подразделения	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч)
2 Реализация Программы адаптации
2.1 Экскурсия, знакомство с политикой  компании	140 руб. – специалист по персоналу (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч)
2.2 Встреча с адаптируемым по  ходу Программы	210 руб. – специалист по персоналу (1,5ч) 150 руб. – адаптируемый (1,5 ч)
2.3 Встречи с наставником и руководителем  подразделения по ходу Программы	100 руб. – наставник (1 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч)
2.4 Составление отчетов по результатам  проведенных встреч	100 руб. – специалист по персоналу (1 ч)
3 Оценка успешности адаптации
3.1 Проведение экспертной оценки  результативности работы наставника  и адаптируемого по итогам  адаптации:   - подбор экспертов (кто будет  оценивать);   - раздача бланков экспертов  и инструктаж по заполнению;  - обобщение результатов с занесением  их в индивидуальную характеристику  на 1 чел.	280 руб. – специалист по персоналу (2 ч)
3.2 Подготовка (итоговое заполнение) Программы по адаптации с комментариями  всеми участниками процесса	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч) 75 руб.  – руководитель (0,5 ч) 50 руб. – наставник (0,5 ч) 50 руб. – адаптируемый (0,5 ч)
3.3 Планирование и проведение заседания  комиссии:    - согласование места и времени  проведения со всеми участниками  процесса;	70 руб. – специалист по персоналу (0,5 ч) 150 руб. – руководитель (1 ч) 100 руб. – наставник (1 ч) 100 руб. – адаптируемый (1 ч)
- проведение заседания;   - подготовка Протокола заседания, подписание
его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника
Итого весь процесс	2875 руб.