Совершенствование управленческой деятельности в организации

Функции ремонтной службы предприятия:

разработка нормативов по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования;

планирование планово-предупредительных ремонтов;

планирование потребности в запасных частях;

организация планово-предупредительного обслуживания, изготовления или закупки и хранения запчастей и т.п.

Отдел технического контроля занимается проверкой соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям.

Конструкторско-технологический отдел выполняет следующие функции:

разработка и внедрение в производство прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов перемещения и хранения материальных ценностей;

своевременное обеспечение всех участков необходимой технологической документацией;

разработка графиков технического обслуживания;

анализ данных технического учета и подготовка расчетов для составления заявок на материальные ценности;

разработка инструкций по технике безопасности, пожарной безопасности и должностных инструкций работникам управления;

разработка технологических процессов на ремонт деталей и узлов транспортного оборудования с целью получения лицензий на тех. процессы;

выполнение требований системы качества, относящихся к деятельности, регламентированной документами системы качества, руководством по качеству, стандартами предприятия, инструкциями и другими нормативными документами.

В задачи отдела снабжения и сбыта входит обеспечение предприятия сырьем и материалами, заключение договоров, работа со счетами, сбыт готовой продукции. Этот отдел состоит из пяти подразделений.

Заключением договоров занимается отдел сбыта. Договор содержит в себе сведения о сторонах, предмет договора - перечисление товаров, сроки и дата поставки, цену и сумму контракта, условия платежа и форму расчетов, санкции за просрочки в выполнении обязательств.

Также задачами отдела сбыта является наблюдение за своевременностью отгрузки, качеством и комплектностью готовой продукции, ускорение и удешевление продвижения ее к потребителю. Объектами сбыта являются все виды товарной продукции (готовая продукция, полуфабрикаты), идущие сторонним потребителям; продукция для собственных нужд (капитального строительства или ремонта); различные виды услуг.

Транспортный участок обеспечивает доставку и отгрузку продукции заказчику.

В состав экономических служб предприятия входят отдел кадров, бухгалтерия и планово-экономический отдел.  

В функции бухгалтерии входит осуществление учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составление годовой и квартальной финансовой отчетности, осуществление расчетов с поставщиками и покупателями продукции, определение величины балансовой прибыли, налогообложение предприятия, сбор и анализ данных оперативного, статистического и бухгалтерского учета. Отдел обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также осуществляет своевременное предупреждение негативных явлений финансово-хозяйственной деятельности.

Отдел кадров занимается определением кадрового состава, разработкой положений о персонале, структурных подразделениях, штатного расписания, должностных инструкций, ведением личных дел, записей в трудовые книжки, составлением приказов о приеме на работу и увольнениях.

Основной функцией планово-экономического отдела является планирование объемов производства и выпуска изделий, изготавливаемых на предприятии, осуществление контроля за соблюдением в течение года плановых показателей и их корректировка в зависимости от финансовых возможностей предприятия, ситуации на рынке сбыта, спроса на производимую продукцию. Отдел занимается формированием цен на изделия. Также в функции планово-экономического отдела входит определение затрат на производство и возможное снижение издержек за счет экономии средств и внедрения новых производственных технологий. В отделе производится анализ финансово-хозяйственной деятельности управления с целью рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления, которые представлены в табл. 2.5.

 

 

 

Таблица 2.5

Закрепление функций управления за сотрудниками  ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Должность	Виды деятельности
Директор	Организация и осуществление юридической, управленческой,  деятельности, планирование и контроль плановых показателей работы и т.д..
Заместитель генерального директора	Ответственность за работу предприятия в целом, ответственность за работу  персонала, планирование, составление и контроль плановых показателей и т.д.
Главный бухгалтер	Решение финансовых вопросов, разработка финансовой, кредитной, инвестиционной политики и т.п.
Бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.
Специалисты по маркетингу	Специалисты по маркетингу занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новых услуг. Исследование рынка услуг продукции, поиск новых поставщиков и клиентов, анализ деятельности конкурентов
Руководитель отдела	Составление плановых показателей, анализ деятельности консультантов, составление и анализ выполнения плановых показателей работы консультантов

 

Таким образом, подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций – и за директором предприятия  и за его заместителем закреплена функция планирования и контроля. Результаты проведения проблемной диагностики действующей структуры управления предприятием представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Основные проблемы в организационной структуре ООО «ЕвроАвто-ПКФ» и возможные пути их устранения

Проблема	Возможные позитивные  моменты	Возможные  негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1. Огромное число связей, замкнутых  непосредственно на генерального  директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица; «доступность» первого лица	Перегрузка генерального директора; нехватка времени заниматься стратегией; в случае расстановки приоритетов невозможность прочих ответственных по направлениям решать вопросы с непосредственным начальником.	Делегировать часть полномочий руководителям структурных подразделений, оставить за генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения коммерческому директору.
2.Значительное  число связей, замкнутых на должности  генерального директора	В рамках небольшого предприятия могло бы сработать, экономия на оплату труда, возможность данного лица решения оперативных вопросов текущей деятельности.	Недостаток времени для решения неотложных вопросов; основной акцент на организацию сбыта продукции при разноплановой направленности деятельности подчиненных служб.	Переподчинить часть подразделений; ввести более четкую иерархию в технических службах.
3. Диапазоны  ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического и функционального подчинения; возможна оперативная взаимозаменяемость.	Исполнитель может не понимать чьи решения необходимо исполнять; уход от ответственности за принятые решения, часть руководителей перегружена, а часть наоборот; несвоевременность решения вопросов.	Провести работу по фиксации диапазонов ответственности; закрепить за каждым непосредственного руководителя; ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие; определить систему мотивации персонала.
4. Отсутствие  полномочий для принятия оперативных решений у руководителя среднего звена.	«Экономия средств»	Подавление инициативы, лишний расход времени, сниженная оперативность решения вопросов.	Закрепить диапазон ответственности, в рамках которого руководитель полно-мочен принимать решения; определить квоты каждого руководителя; грамотное бюджетирование.
5. Слабые  связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства.	Возможно дублирование действий и усилий; нет ориентации на интегрированный конечный результат; сроки и качество прохождения информации.	Закрепить горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре; усилить мотивационный механизм в достижении конечных результатов; внедрить программный комплекс локальной связи.
6.Отсутствие  службы управления персоналом	Экономия расходов на оплату труда	Решение вопросов по персоналу требуют длительного согласования	Создание специальной службы работы с персоналом
7. Наличие  служб с небольшой численностью персонала	Высокий уровень специализации работников служб.	Дублирование  функций и «раздутый» штат руководителей; дополнительные расходы на оплату труда.	Объединение служб с переподчинением по направлениям деятельности компании.

 

Таким образом, были рассмотрены выполняемые функции и делегирование полномочий руководителями предприятия ООО «ЕвроАвто-ПКФ». По полученным результатам мы можем сказать, что руководство делегирует полномочия и выполняемые функции между собой. То ест опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные обратные связи с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях. В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

2.3. Структура управления производственными  процессами

Организация основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов в пространстве представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Организация производственных процессов

(ДЭ – директор по экономическим вопросам; ДП – директор по производственным вопросам; Б – бухгалтерия; ОМ – отдел маркетинга; КС – коммерческая служба; М – магазин; ТО – технический отдел; ИО – инструментальный отдел; ОС – основное производство; КК – участок контроля качества; УП – упаковка; РХ – ремонтное хозяйство; СХ – складское хозяйство; ТС – транспортный отдел; МК – материальная кладовая; КОК – кладовая комплектующих; ЮО – юридический отдел; ОЭ – отдел экспорта и импорта; НУ – участок нормировки).

Структура инструментального цеха представлена на рис 2.3.

Рис 2.3. Структура  инструментального цеха ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

 

Структура сбытовых служб представлена ниже.

Директору по производству и сбыту подчинен производственный участок, состоящий из начальника цеха технологов (2 человека) и сборщиков  (35 человек), а также инженера-дефектолога.

Начальнику коммерческо-сбытового отдела (который подчиняется заместителю генерального директора по производству и сбыту) подчинены: заместитель начальника отдела (1 чел.), старший товаровед (1 чел.), товароведы (4 чел.), заведующие магазина (3 чел.), продавцы (15 чел.), менеджеры по сбыту (10 чел.).

Структура сбытового отдела имеет следующий вид (Рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Организационная структура управления сбытовым отделом предприятия

К функциям начальника коммерческо-сбытового отдела можно отнести:

1. обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по производству и сбыту продукции;
2. подготовка и заключение договоров с покупателями;
3. обеспечение успешного функционирования коммерческо-сбытового отдела;
4. налаживание и поддержание эффективных связей с потребителями готовой продукции;
5. руководство мероприятиями в области рекламной деятельности предприятия и работы по связям с общественностью;
6. обеспечение успешной взаимосвязи отдела с другими функциональными подразделениями в рамках единого производственно-технологического процесса и т.п.

Перечисленные выше функции можно условно рассматривать в качестве общих функций аппарата управления коммерческо-торговыми службами предприятия.

 

 

 

 

3. Разработка рекомендаций по формированию тенденций развития организационной системы управления ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

3.1. Разработать предложения по совершенствованию деятельности организации

Научно обоснованное формирование организационных систем управления ООО «ЕвроАвто-ПКФ» – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Известно, что ООО «ЕвроАвто-ПКФ» всегда имеет два аспекта с точки зрения управления:

- структурирование  процессов,

- связи структурных  элементов.

Организация структуры сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней, а также подчиненностью. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым параметрам.

Организационная структура предполагает:

- общее взаимодействие  этих элементов,

- разделение  задач по отдельным подразделениям,

- их компетентность  при решении определенных проблем.

На ООО «ЕвроАвто-ПКФ» оказывают влияние множество внутренних и внешних предпринимательских факторов, в качестве основных целесообразно выделить:

- размеры предприятия (географическое и территориальное  размещение предприятия и его  подразделений; объемы реализации);