Управленческая деятельность в туризме

ПРАКТИЧЕСКАЯ (АНАЛИТИЧЕСКАЯ) ЧАСТЬ

АНАЛИЗ  УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ТУРФИРМЫ ООО«КАРЛАНЖ» 

          Предприятие, которое будет рассматриваться  в данной работе и на основании  деятельности, которой будет проводиться  дальнейший анализ, является туристическая фирма ООО«Карланж».

Местонахождение: г. Москва, улица Народная, д. 13 оф.515, тел.(8495) 59-33-19, 69-98-02.

Общая численность штата работников: 14 человек

(см. приложение №4)

          Туристическая фирма "Карланж"  была основана 22 февраля 2003 года.   Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. В 2005 году впервые были предложены собственные туристические программы по Московской области. В этом же году фирма награждена дипломом Международного выставочного центра «InterSib» за профессиональную работу. Помимо организации внутренних туров, "Карланж" активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих, как с деловыми, так и с частными целями. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний.

          Политика работы фирмы направлена  на качественное и достойное  оказание туристических услуг.

          Главной задачей ООО «Карланж»  является удовлетворение потребностей  населения в туристических услугах,  обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

          Организационно-управленческая структура турфирмы определяется ее назначением, местоположением, спецификой потребителей и другими факторами (рис.3 см. приложение №5). Она является отражением производственной структуры, характеризуется совокупностью рабочих мест и должностей органов управления, показывает их взаимосвязи, а также определяет место каждого сотрудника в производственном процессе и его роль в достижении стратегических целей организации. Организационная структура оказывает значительное влияние на успешность функционирования системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

          В турфирме существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации.

          Во главе турфирмы стоит генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность. Ему подчиняются все отделы и подразделения. В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала, составление программ пребывания туристов в России, деловая переписка.

          Генеральному директору подчиняется  гл.бухгалтер и управляющий директор.

          Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации. Бухгалтерия предприятия обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в учетных регистрах, составление отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы, исполняя функции кассира.

          Управляющий директор исполняет обязанности, в которые входят: оперативное управление, бухгалтерский учет, юридические аспекты деятельности фирмы, взаимодействие с транспортными фирмами, организация проживания и питания туристов, а также все остальные необходимые моменты организации обслуживания туристов.

          Управляющему директору подчиняется юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами.

          Особое положение занимает отдел работы с клиентами. Это центральное звено турфирмы, на обеспечение работы которого работают остальные подразделения. Данный отдел линейно взаимосвязан со всеми другими отделами.

          В подчинении управляющего отделом по работе с клиентами находятся курьер, секретарь и главный менеджер.

          Главный менеджер занимается исследованиями, на базе которых впоследствии заключаются контракты с иностранными туроператорами, следит за правильностью их заключения. Ведь от того, как оперативно он работает с клиентом, после заключения контракта зависит успех и процветание фирмы. Он управляет тремя отделами:

-отделом внутреннего туризма;

- отделом международного туризма;

- экскурсионным отделом.

          Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.

          На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

          Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала при условии минимизации затрат.

          Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.

          Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

          Проектная организационная структура является дополнением к уже существующей линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы туристской организации в рамках нового проекта.

          Выбор структуры управления является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть — адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).

          Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации.

          При анализе оргструктуры ООО  «Карланж» был принят во внимание  тот факт, что эффективные структуры  управления должны удовлетворять  следующим критериям:

• У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;
• В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;
• Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;
• Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;
• При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;
• Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);
• Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;
• Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

          Полномочия работников турфирмы подразделяются на три вида:

1) полномочия  линейных руководителей — право  решать все вопросы развития  вверенной им организации или  подразделения, а также отдавать  распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации, деятельности персонала;

2) полномочия  штабного персонала — право  планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения и т.п.;

3) функциональные  полномочия — право того или  иного работника управленческого  аппарата принимать решения и  совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.

          Формальные (официальные) отношения составляют основу руководства и регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями. Отношения и связи между работниками описываются в должностных инструкциях.

          К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

• Решения о выходе на новые сегменты рынка;
• Решения об открытии нескольких офисов;
• Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.

          Пожелания относительно стратегических  целей деятельности Компании:

• Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению;
• Приоритетом деятельности является предоставление качественных  услуг;
• Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ.

          При опросе руководителей Компании  были выделены следующие ключевые  факторы успеха:

• Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач;
• Использование современных технологий;
• Хорошая репутация фирмы среди клиентов;
• Качество предлагаемых услуг;
• Высокая квалификация персонала;
• Развитые технологии сбора и анализа информации о рынке;
• Отлаженная работа системы управления;
• Высокая квалификация управленческого персонала.

          Исходя из анализа рынка, ООО  «Карланж» можно отнести к  фирмам 4 типа. Такие фирмы вынуждены  ориентироваться почти исключительно  на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников.