Совершенствование управленческой деятельности в организации

Исторически сложились четыре основных типа ОСУ, которые выражают различные степени детерминизма и функциональной гибкости и используются в различных сферах и условиях применения:

1)  линейная;

2)  линейно-функциональная;

3)  линейно-штабная (линейно-функционально-штабная);

4)  матричная7.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ).

Поиски наиболее рациональных, эффективных, организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления. Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Оргструктуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. В современной экономике есть условия и возможности применения самых разнообразных схем управления, эффективность и целесообразность использования которых зависит от конкретных условий хозяйствования.

1.2. Основные типы организационных структур и их характеристика

Оргструктуры управления отличаются разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Управление организацией может строится трем основным направлениям:

По функциональному принципу Т.е. на основе выделения функций, выполняемых в процессе деятельности (производство, финансы, снабжение, маркетинг, сбыт). Акцент делается на том – как и с помощью чего производится продукт или услуга.

По продуктовому или рыночному принципу. Т.е. во главу угла ставится производимый продукт или его потребитель. И акцент делается не на том – как и с помощью чего, а на том – что и для кого производится.

По принципу совмещения первого и второго, когда главным становится параллельное выполнение ряда проектов в кратчайшие сроки8.

Первый вариант находит свое воплощение в линейно-функциональных структурах управления. Второй – в дивизиональных (на основе бизнес-единиц). Третий – в проектных и матричных. Первые два типа относят к группе бюрократических или механистических структур, третий – к группу адаптивных или органических.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), дивизиональную и матричную.

До середины ХХ столетия в экономике развитых стран господствовала так называемая индустриальная эра. Тон в этот период задавали крупные и сверхкрупные предприятия, выпускающие массовую, преимущественно однородную продукцию. Ориентировались такие предприятия на огромные, можно сказать глобальные рынки. Такой характер производства и сбыта позволял добиваться существенной экономии на масштабах деятельности – примерно 20 % затрат при каждом их удвоении.

Таким условиям более всего соответствовала функциональная структура организации производства, когда в компании подразделения создавались в соответствии с важнейшими направлениями деятельности, такими как производство, маркетинг, финансы и т.п. Если размер фирмы или отдельного подразделения, прежде всего производственного, был велик, функции можно было расчленять дальше, создавая на их основе более мелкие подразделения, которые впоследствии объединялись в блоки9.

Функциональная организационная структура обладала немалыми преимуществами. Глубокая специализация позволяла обеспечивать высокие профессиональные стандарты деятельности, поддерживать необходимый уровень ее качества. Высокая централизация принятия решений создавала наилучшие условия для выработки единой производственной, технологической, сбытовой, научно-технической кадровой политики и возможности их эффективной реализации. Она  позволяла легко собрать силы и ресурсы в кулак и при необходимости совершить прорыв в требуемом направлении. Наконец, функциональная структура исключала дублирование функций, отличалась четкими и надежными коммуникациями, а поэтому была наиболее рациональной и экономичной с точки зрения затрат на содержание аппарата управления.

Линейная организационная структура управления. Это наиболее простая структура. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящим уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, при необходимости принять совместное решение смежные подразделения должны общаться через руководителя фирмы и всех своих вышестоящих начальников.

С одной стороны, это удобно, ибо каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает, к кому обращаться со своими проблемами. Но, с другой стороны, обеспечивая прямые и четкие взаимосвязи, линейная система неповоротлива и дает эффект только при решении простых по содержанию задач, требующих малого количества информации и “утрясок”, скажем, при руководстве артелью каменщиков. Кроме того, линейный руководитель просто физически не может быть компетентным во всех вопросах, а порой даже “пропускать” их через себя.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления10.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Ее основу составляет линейная, но в каждом звене управления создаются штабные структуры, состоящие из квалифицированных функциональных специалистов, которые готовят решения по тем или иным конкретным вопросам. А вот координирует действия, утверждает решения и направляет их для исполнения в подчиненные подразделения только линейный руководитель. Однако нагрузка на него при этом сохраняется все равно высокая, что при наличии уже известных нам недостатков штабных структур как таковых, отнюдь не улучшает управляемости11.

Выход был найден на пути перехода к системе управления ограниченного функционализма. В ней штабы наделяются определенными функциональными полномочиями по отношению к подчиненным организациям и подразделениям, а линейное руководство часть своих полномочий теряет, сосредотачиваясь преимущественно на оперативной деятельности. Указания штабные специалисты могут “спускать” своим младшим коллегам непосредственно, а могут это делать через их “шефа”, и тогда мы имеем дело с так называемым “концентрированным руководством”, но в том и в другом случае компетенция штабников четко ограничена12.

Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления, таковы: растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиям13.

Если линейно-функциональная структура строится по принципу “шахты”, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется система служб (“шахт”), пронизывающая сверху донизу всю компанию (, то в дивизиональной структуре эти “шахты” как бы “выкапываются” на уровне производственных отделений. То есть, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и пр.), что позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

1.3. Проектирование и формирование  структуры управления

При формировании направлений и сфер деятельности организации прежде всего решается общая задача — разделение общей функции на составные элементы, объединенные по смыслу, логике, объему задач и особенностям деятельности. Данное разделение служит основой направленности работников на выполнение определенных видов работ, операций, процедур и т. д. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена требуемая квалификация исполнителей, будут зависеть как эффективность деятельности всей организации, так и личный трудовой вклад каждого члена коллектива.

Таким образом, разделение труда определяет основу организации управления и его сущность.

Существуют две основные формы разделения труда: вертикальная форма — отделение работы по организации и координации действий исполнителей от непосредственных действий самих исполнителей на любом уровне управления;

горизонтальная форма — разделение труда на компоненты, или, другими словами, составляющие части общей деятельности организации.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости разделения всей работы, осуществляемой в организации, на составные части, отражающие специфику деятельности исполнителей на определенном уровне. Вертикальные связи — это связи подчинения в иерархической структуре управления.

На первом плане, естественно, должна стоять общая функция управления, суть которой заключается в централизованном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Содержание управленческой деятельно сти данного уровня заключается в определении круга обязанностей подчиненных нижестоящих уровней, планировании, организации и контроле деятельности всех структур и звеньев управления.

В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (организация их воплощения в жизнь). Второй момент в наших условиях представляется наиболее сложным, поскольку связан с большим разнообразием управленческих действий. Чтобы объединить усилия многих исполнителей и получить нужный конечный результат, необходимо реализовать несколько функций, которые классифицируются как по определенным объектам и направлениям управляющего воздействия, так и по этапам трудового процесса.

Вертикальное разделение труда в укрупненном плане осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство — выработка и воплощение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов, комплексная механизация и автоматизация производства;

экономическое руководство — организация и анализ экономической деятельности, внедрение методов оценки и обеспечение рентабельной работы организации;

оперативное управление — составление и доведение до отдельных коллективов и исполнителей оперативных планов, распределение исполнителей по рабочим местам, проведение инструктажа и организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом — подбор, расстановка кадров, развитие трудовых ресурсов организации.

Горизонтальное разделение труда рассматривается как вид трудовых отношений, которые имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми; это, по существу, качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, обусловленная специализацией производства и исполнителей.

Обычно горизонтальное разделение труда производится по следующим признакам: функциональному (характер исполнительной деятельности), отраслевому (признаки и особенности производимой продукции в сфере производства товаров и услуг) и квалификационному (специализация и мастерство исполнителей).

Как везде, при формировании системы управления возникает немало трудностей и проблем, связанных с неумением планировать оптимальную структуру фирмы и подразделений, подбирать кадры, руководить. Важно с самого начала четко определить внутренние взаимосвязи между структурными подразделениями, продуманно применить штабную систему, не допуская как передачи штабам линейных функций, так и дублирования, подрывающего принцип единоначалия. Руководитель должен иметь достаточно полномочий и нести ответственность за их правильное применение. Не должно быть полномочий без ответственности и ответственности без полномочий. И еще нужно не забывать об ограничении нормы управляемости, т.е. количества людей, которое может подчиняться данному руководителю14.

Выбор наиболее подходящей системы управления для фирмы основывается на ряде критериев, которые полезно иметь в виду. Прежде всего, она должна быть применимой на практике, успешно функционировать и давать отдачу, т.е. вырабатывать наибольшее число решений, максимально прибыльных и надежных. Система управления должна быть достоверной, такой, чтобы фактические отклонения в ее работе укладывались в некий заранее заданный диапазон. Немаловажную роль для системы управления имеет стабильность, т.е. способность сохранять заданный уровень отдачи, для чего она должна быть предсказуема и гибка. Неспособность же системы приспособиться к реальным обстоятельствам тормозит ее успешную работу. И наконец, система управления должна быть измеримой, другими словами, позволять количественно и качественно измерять свою работу, например стоимость каждого решения15.