Совершенствование системы управления ОАО «Дезирс»

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

1.4 Типы организационных структур управления

"Структура управления  организацией", или "организационная  структура управления" (ОСУ) - одно  из ключевых понятий менеджмента,  тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Большое внимание руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура  менеджмента представляет собой  совокупность органов управления и существующих между ними должностных и функциональных связей.

Горизонтальное разделение труда – это выделение относительно обособленных видов деятельности6

• Региональное разделение труда;
• Разделение по виду выпускаемой продукции;
• Разделение по виду потребителей;
• Проектное разделение труда.

Вертикальное разделение труда – ситуация, при которой возникает необходимость управлять трудом большого количества людей, занимающихся различной деятельностью.

В основу структуры управления положена определённая система.

ЛИНЕЙНАЯ – представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечный результат. Недостатком является высокое требование к руководителю (см. приложение А, рис А.1).

ЛИНЕЙНО – ШТАБНАЯ  – представляет собой такую же «Линейную», только с организацией штаба при управлении. Целью его является информационное обеспечение руководителя и тех подразделений, которыми он руководит. Достоинства данной структуры: более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений. Освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Недостаток данной структуры – усложнение процесса разработки решения, нечеткая ответственность, т.к. разработчики не принимают участие в реализации этого решения (см. приложение А, рис. А.2).

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

ЛИНЕЙНО – ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ – структура, в которой разделение труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, а функциональные – занимаются консультированием (см. приложение А, рис. А.3). Преимущества этой структуры в том, что линейный руководители освобождены от решений, связанных с планированием, финансированием, материально-техническим обеспечением. А недостаток – при увеличении структуры управления увеличивает число уровней, что ведет к неэффективности (разрастается штаб).

МАТРИЧНАЯ – посторенние  двойного подчинения исполнителя. Преимущества: гибкость и оперативность при выполнении нескольких проектов. Недостатки: конфликт между руководителями, высокие материальные затраты на содержание управленческого аппарата, громоздкого по своему составу (см. приложение Б, рис. Б.4).

ДИВИЗИОННАЯ – структура, предполагающая централизованное планирование на высших уровнях. Сочетается с децентрализованной деятельностью нижних уровней (см. приложение В, рис.В.5). Преимущества: позволяет организации рост и эффективное управление разными видами деятельности. Недостаток – увеличение числа уровней управления за счет роста структурных подразделений, дублирование на разных уровнях функций управления, отсюда вытекают и конфликтные ситуации в организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  управления должна прежде всего  отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

В заключение первой главы  подведем итоги.

Организационная структура  управления предприятием - упорядоченная  совокупность взаимосвязанных и  взаимообусловленных элементов  системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Помимо организационной  можно выделить также и другие виды структур: технологическая, производственная, финансовая, социальная и информационная, но организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

К свойствам организационной  структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Меры обеспечения конкурентоспособности  организации включают: постановку цели с помощью рационально сформированной организационной структуры и эффективного организационного механизма и обеспечивающие взаимодействия элементов системы для получения интегрального, общего эффекта, результата, цели.

Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, но в конечном итоге определяется способностью эффективно управлять всей совокупностью ее ресурсов, что невозможно без разработки стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ деятельности ОАО «Дезирс»

2.1 Общая характеристика ОАО «Дезирс»

Открытое  акционерное   общество   «Иркутская   дезинфекционная   станция» (далее именуемое «Общество») создано к соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 № 178-ФЗ «О приватизации государстве иного и муниципального имущества», от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». путем преобразования государственного унитарного предприятия «Иркутская дезинфекционная станция» Госкомсапзпиднадзора России, на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 26.08.2004 № 1124-р «Об утверждении прогнозного плана (программы) приватизации федерального имущества на 2005 год», приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 15.12.2004 № 181 «О приватизации федеральных государственных предприятий, включенных в прогнозный план (программу) приватизации федерального имущества на 2005 год» и является его правопреемником.

Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.

Открытое акционерное  общество «ДЕЗИРС» было основано как Иркутская дезинфекционная станция 25 апреля 1925 г. для предупреждения и ликвидации инфекционной заболеваемости населения. Оно было первым медико-профилактическим предприятием в России.

Место нахождения ОАО «Дезирс»: г. Иркутск, ул. Красноказачья 85 .

Полное  фирменное  наименование Общества на русском  языке; Открытое акционерное общество «Иркутская дезинфекционная станция».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке:   ОАО «Дезирс».

Общество приобретает  права юридического лица с момента его государственной регистрации.

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством  Российской Федерации, а также Уставом  ОАО «Дезирс».

Основными  целями  деятельности Общества является удовлетворение. 
общественных потребностей в производимой Обществом продукции (работах, услугах) и извлечение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

проведение противоэпидемических, профилактических, санитарно-гигиенических  и дезинфекционных мероприятий  в селитебной и загородной зоне, на открытых территориях, на транспорте и других объектах по борьбе с возбудителями и переносчиками инфекционных заболеваний человека, животных и птиц в том числе:

заключительной дезинфекции  и камерной дезинфекции в очагах инфекционных и паразитарных заболеваний,

дезинфекционной обработки  анофелогенных водоемов, плавательных бассейнов, воды в емкостях и колодцах,

санитарной обработки  инфекционных очагов и лиц, пораженных педикулезом,

учет численности насекомых  и грызунов;

оказание клининговых  услуг (комплекс работ но уборке, дезактивации, дезодорации и дезинфекции и помещениях производственного и непроизводственного назначения);

организация и проведение энтомологических исследований и работ;

осуществление лабораторного  производственного контроля за качеством дезинфекционных санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий;

методическая и практическая помощь в организации санитарно-гигиенического и противоэпидемического режима в лечебно-профилактических учреждениях  и других организациях, частном секторе;

разработка рецептур и изготовление приманок, инсектицидных  и ратицидных средств;

Производство дезсредств и дезинфекционного и стеррелизационного  оборудования