Совершенствование системы найма персонала ООО «Макдоналдс»

Планируемые внутренние перемещения отражаются в схемах замещения вакантных мест. Схемы представляют собой матрицу, в подлежащем которой указывается перечень должностей, с которых осуществляется перемещение, в сказуемом - должности, которые могут быть замещены. Знак, проставленный на пересечении строки и столбца, указывает на характер перемещения. Различают типовые схемы планируемых перемещений и индивидуально ориентированные схемы.

Планирование кадрового резерва предусматривает разработку перечня мероприятий, обеспечивающих эффективность перемещений, а также обоснование затрат на их осуществление. Этапами формирования кадрового резерва являются:

1. Набор кандидатов в резерв.

2. Конкурсный отбор в группы кадрового резерва.

3. Обучение и повышение квалификации  персонала, включенного в кадровый резерв.[1].

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники набора рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

Альтернативой найму являются: 

- сверхурочная работа, повышение  интенсивности труда, когда организации  необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

- структурная реорганизация  или использование новых схем  производства;

- временный наём 

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии. Обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации.

К альтернативе найму относится также привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Среди технологий управления персоналом перспективными для торговли являются различные формы посреднических услуг по привлечению и использованию персонала, такие как лизинг, аутстаффинг.

Лизинг является формой временного привлечения персонала. Он предусматривает собой предоставление работодателю организацией (лизингодателем) своего работника во временное пользование для выполнения определённых функций. Лизинг сопровождается заключением между организациями договора подряда, предусматривающего выполнение определенных работ. Он включает в себя ряд условий, регламентирующих их выполнение, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректированной на рыночную конъюнктуру [1]. На время исполнения работы организация, предоставляющая работника в лизинг, направляет его в командировку. 

Технологии аутстаффинга (outstaffing – букв. штат извне) используются на рынке посреднических услуг сравнительно недавно. Аутстаффинг представляет собой выведение за штат компании  части ее сотрудников и их оформление в штат фирмы-посредника.

В связи с усложнением управленческих технологий, развитием новых направлений менеджмента, требующих привлечения высококлассных  специалистов, в отрасли все активнее распространяются технологии хедхантинга (от англ. headhunt - охотиться за талантами (букв. «за головами»)), подбирать высококвалифицированные кадры.

 

2. Подходы и методы найма персонала. Этапы найма персонала.

 

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, то есть иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров [3].

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам   массовых   специальностей,   имеющих   средний  и   низкий  уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

В системе внешнего найма особое место занимает механизм отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требованиям, предъявляемым к персоналу. При разработке системы отбора следует придерживаться определенных правил:

1. Специфика системы отбора определяется  политикой администрации в области  найма.

2. Ее элементы следует дифференцировать  в соответствии со спецификой должностей и организационными требованиями.

3. Необходимо четко формулировать  жесткие требования, ограничивающие круг претендентов на вакантную должность. Остальные критерии отбора следует ранжировать по степени значимости для данной должности либо организации в целом.

4. В число критериев отбора  следует включать только соответствующие условиям и специфике работы организации. Завышенные требования удорожают процедуру отбора и снижают будущую мотивацию работников.

5. Выбор показателей оценки претендента должен соответствовать принятому уровню специализации найма. При отборе претендента для работы «в команде» следует учитывать психологическую совместимость, социальную роль, присущую претенденту в процессе социального взаимодействия с остальными участниками группы.

6. Отбор должен производиться  в соответствии с принятой  моделью и процедурой оценки. К их разработке и реализации следует привлекать работников, взаимодействие с которыми будет определять эффективность труда на данном рабочем месте. Это повысит объективность и качество отбора.

7.  Наиболее важную роль в  отборе персонала следует отводить  будущему непосредственному руководителю  претендента [1].

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. [3]

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

 

                      Число отобранных лиц

Котб =    _____________________________                (1.2.1)

 

                      Число претендентов

 

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1/4, профессионально-технические работники - 1/1, клерки - около 1/4, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие - 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. [4]

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;
• отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
• обеспечение      соответствия      индивидуальных     качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).