Совершенствование системы найма персонала ООО «Макдоналдс»

Прогнозные расчеты осуществляют по специально разработанным математическим моделям. Они позволяют прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на различные периоды (обычно до пяти лет). Прогноз ведется в различных разрезах: в целом, по профессионально-квалификационному, половозрастному и другим признакам.

На основании текущих и будущих потребностей разрабатывается программа их удовлетворения. Потребности в персонале выступают в качестве цели, а программа — в качестве средства ее достижения.

Исходный этап в процессе управления персоналом — прием на работу – наем персонала, который включает в себя прежде всего такие процессы, как набор и отбор кадров. От того как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Наем персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации.

Порядок проведения найма регламентируется действующим на предприятии Положением о найме. Обеспечение потребности в персонале достигается за счёт внешнего и внутреннего найма. К мероприятиям внешнего найма относят набор (привлечение) и отбор персонала, внутреннего – формирование кадрового резерва, подготовка и переподготовка персонала (повышение квалификации), горизонтальное перемещение персонала внутри организации и продвижение по служебной лестнице.

Отбор персонала — процесс, посредством которого организация выбирает из числа претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда [2].

Рассмотрим сущность и содержание данных процессов и деятельность специалистов по управлению персоналом в ходе их проведения.

Целью набора персонала является прежде всего создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности организации и ее подразделений.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным аспектом управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

Если мы как специалисты по управлению персоналом собираемся найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе и отборе персонала, которая часто недооценивается.

Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1)анализ содержания работы;

2)описание характера работы (должностная  инструкция);

3)требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается несложных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.

На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя. [2].

Следующим этапом подготовительной работы менеджера по персоналу является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качество, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент.

Сформулировав точное представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу — найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить потенциальных работников об имеющихся вакансиях (методы).

Под каналами привлечения понимаются посредники, привлекаемые организацией к набору персонала.

Различают внешние и внутренние резервы кандидатов на должности организации. В соответствии с ними выделяют внешние и внутренние источники привлечения рабочей силы [1]. Их соотношение определяется с учетом преимуществ и недостатков каждого подхода, исходя из условий работы данного предприятия.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

 Преимуществами внешнего найма  являются:

• возможность выбора из достаточно большого числа претендентов;
• возможность вливания «свежей крови», обеспечивающей реализацию новых подходов, идей, приемов работы, связей;
• использование специфических опыта, знаний, квалификации, наработанных ранее, в процессе предыдущей профессиональной деятельности;
• новый человек, как правило, легко добивается признания;
• меньшая угроза возникновения интриг внутри организации;
• прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах.

К недостаткам внешнего найма можно отнести:

• потери, связанные с адаптацией на новом месте работы;
• вероятность ошибки при оценке потенциальных возможностей претендентов;
• вероятность психологической несовместимости с работающим персоналом;
• вероятность профессиональной непригодности для работы в торговле (несоответствие по психофизиологическим характеристикам, морально-этическим качествам и т. д.);
• более высокие затраты на привлечение кадров;
• высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров.

К наиболее значимым внешним источникам найма относятся:

1. работники предприятий оптовой и розничной торговли;
2. работники предприятий других отраслей экономики;
3. неработающий контингент;
4. студенты и выпускники высших и средних учебных заведений профессионального образования; учащиеся и выпускники общеобразовательных школ;
5. уволившиеся в запас из Вооруженных Сил.

Распространенными каналами привлечения персонала являются:

1. государственные и коммерческие организации, специализирующиеся на трудоустройстве граждан (государственная Служба занятости, частные рекрутские агентства);
2. администрация учебных заведений (службы по трудоустройству учебных заведений либо уполномоченные должностные лица);
3. персонал предприятий, взаимодействующих с торговой организацией, партнеров по бизнесу, конкурентов;
4. сотрудники торгового предприятия (бывшие и работающие в настоящее время).

Их соотношение определяется кадровой политикой организации.

Способами информирования об имеющихся вакансиях являются:

1) заявки, направляемые специализированным  организациям - посредникам;

2) рекламные объявления (объявления  по найму) в средствах массовой информации и специальных изданиях;

3) информация, распространяемая в листовках, размещаемая на web-сайте. Собственными web-сайтами располагают многие негосударственные агентства по подбору персонала и государственная Служба занятости. Поэтому обращение в эти организации также может обеспечить попадание данных об имеющихся вакансиях в Интернет;

4) рекламные объявления в общественном  транспорте;

5) рекламные кампании (каталоги  и буклеты фирмы);

6) информация на баннерах, информационных  стендах Службы персонала, объявления, вывешиваемые на дверях, в витринах магазина, в торговом зале;

7) информация, передаваемая в процессе  неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций [1].

Выбор методов набора персонала осуществляется с учетом стоимости, широты охвата, адресности обращения, вероятности случайного обращения и прочих факторов. До настоящего времени для небольших предприятий торговли наиболее распространенными являлись последние две формы привлечения персонала. К услугам частных агентств по подбору персонала (рекрутерским агентствам) прибегают крупные торговые организации.

Структура источников и средств набора персонала предприятий торговли определяется на основе анализа их эффективности в условиях работы данной организации. В качестве показателя эффективности набора можно использовать отношение числа обратившихся с предложением своей кандидатуры (или принятых на работу) в результате использования определенного средства (метода) набора к комплексу затрат по его реализации. Качество претендентов, набранных по данному источнику, оценивается на основе мониторинга продолжительности и эффективности их работы в будущем.

Повышает эффективность набора участие торговых организаций в мероприятиях по профориентации. Профессиональная ориентация представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, облегчающих выбор профессии или смену направления деятельности потенциального работника. Предприятия торговли предоставляют информацию о составе и уровне предложения рабочих мест, о требованиях, предъявляемых к профессиональным, психолого-физиологическим, морально-этическим характеристикам работающих в торговле. Они участвуют в совместных мероприятиях (ярмарках вакансий, днях карьеры - для учащейся молодежи), осуществляют профессиональное консультирование в рамках профессиональных объединений, знакомят потенциальных претендентов с условиями труда, имеющимися перспективами.

К внутренним источникам привлечения персонала относят собственные трудовые ресурсы предприятия, люди, работающие в организации [2]. 

Основными внутренними источниками набора персонала являются:

• резерв кадров на выдвижение;
• переводимые и перемещаемые работники организации;
• совмещение должностей внутри организации;
• работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.

Преимуществами внутреннего найма являются:

• отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем;
• претендентов на должность хорошо знают в организации;
• освобождение должности для роста молодых кадров;
• появление шансов для служебного роста;
• претендент на должность знает данную организацию;
• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;
• быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации;
• прозрачность кадровой политики;
• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;
• появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;
• рост производительности труда;
• решается проблема занятости собственных кадров;
• повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом.

К недостаткам внутреннего найма относят:

• возможность формирования неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе, напряженности в связи с поиском претендента на должность из числа работников предприятия и принятием решения о его назначении;
• вероятность искажения оценки реального вклада работника за счет субъективизма, обусловленного «семейственностью» или неформальными трудовыми отношениями, сформировавшимися за годы длительной совместной работы;
• отсутствие притока новых идей со стороны;
• более высокие затраты на обучение персонала;
• ограничение возможности для выбора кадров;
• снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя;
• количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах [1].