Совершенствование методов оценки результатов труда персонала ООО «Атлантида-21 век»

 

Более подробная характеристика системы показателей представлена в Приложение К.

Учитывая основные принципы управления по целям (конкретность и  измеримость целей, необходимо добавить ещё один подкритерий оценки – сроки и степень выполнения поставленных целей (таблица 22):

Таблица 22 – Матрица сроков и степени выполнения поставленных целей руководителями

Признаки сроков выполнения целей	Оценка степени выполнения цели
	Выполнено полностью	Выполнено частично	Не выполнено
1. Выполнено раньше срока	40	20	0
2. Выполнено точно в срок	35	15	0
3. Выполнено незначительно  позже срока (1-3 дня)	30	10	0
4. Выполнено значительно позже срока (более 4 дней)	25	5	0

 

Таким образом, согласно таблице 22, максимальный балл по матрица  сроков и степени выполнения поставленных целей руководителями (40 баллов) соответствует полному выполнению работы раньше поставленного срока; минимальный балл – 0 баллов – не выполненной работе.

 Проведем оценку  результатов труда руководителей  (начальника отдела управления  персоналом, начальника отдела сбыта  и коммерческого управления, генерального  директора) по введенной системе оценки (таблица 23).

Таблица 23 –Оценка результатов  труда руководителей 

Должность	Оценка критериев	Оценка сроков и степени выполнения	Общая сумма баллов
Начальник отдела управления персоналом	5+0+10+10+10+5 =40;	35	75
Начальник отдела сбыта	5+10+10 =25;	40	65
Начальник отдела маркетинга	5+5+10+10 =30.	30	60

Так, согласно данным таблицы, наибольшее количество баллов получила оценка труда начальника отдела управления персоналом за счет выполнения работы в срок и высоких показателей занятости рабочих мест и обучения персонала.

Наименьшее количество баллов получил начальник отдела персонала, в большей степени  из-за невыполнения сроков сдачи работ  на 3 дня.

Также в рамках совершенствования  оценки результатов труда персонала  компании, было разработано Положение об оценке результатов труда в ООО «Атлантида-21 век» (Приложение Л).

Так, согласно данному  Положению, основные задачи оценки персонала ООО «Атлантида-21 век»:

- мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда;

- активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес процессов и технологических процедур управления;

- повышение компетенции сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена;

- мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.

Ежегодно в последнюю  неделю октября в компании будет  издаваться приказ с объявлением состава комиссий  и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь каждого года. Аттестационные комиссии I уровня создаются для аттестации начальников отделов и особо ценных для компании сотрудников.

В состав аттестационной комиссии I уровня входят: генеральный директор; начальник отдела управления персоналом ООО; психолог Компании.

 Оценочная комиссия II уровня создается для оценки  заместителей начальников отделов, а так же лиц, приравненных к ним.  В состав комиссий II уровня ходят: начальник отдела кадров (или специалист отдела кадров) ООО; непосредственный руководитель сотрудника; руководитель/руководители смежного подразделения ООО.

Оценочная комиссия III уровня создается для оценки рядовых  сотрудников Компании. В ее состав сводят: непосредственный руководитель; представитель службы персонала ООО; руководители смежных служб.

Периодичность проведения оценки персонала:

- вновь принятые на работу сотрудники – по окончании испытательного срока.

- вновь назначенные на должность сотрудники – по истечении 2-х месяцев с момента издания приказа о назначении.

- принятые на постоянную работу сотрудники – один раз в год.

В течение года оценочные  комиссии заседают для оценки специалистов, прошедших испытательный срок. Начальники отделов обязаны за две недели до окончания испытательного срока сотрудников извещать председателя комиссии о дате окончания испытательного срока.

Перечень документов,  необходимых при проведении аттестации и оценке персонала: трудовая книжка, личное дело, бланк программ обучения, которые прошел сотрудник (ведется в кадровой службе для каждого сотрудника).

Возможные выводы по результатам  аттестационной оценки эффективности деятельности персонала:

Сотрудник соответствует  занимаемой должности и по отношению  к нему рекомендуется: повысить в должности; зачислить в резерв на выдвижение; оставить без изменения заработной платы; установить специальную надбавку к штатному окладу; сохранить действующую надбавку; выплатить разовую премию по итогам аттестационной оценки; направить на обучение; изменить должностные функции; изменить условия премирования.

Сотрудник соответствует  занимаемой должности при условии: улучшения выполнения тех или иных задач или функций; проведение повторной аттестации через два-шесть месяцев.

Таким образом, предложенные выше мероприятия будут направлены на повышения эффективности системы оценки результатов труда персонала ООО «Атлантида-21 век».

 

4.2 Оценка экономической  эффективности предложенных мероприятий

 

Для оценки экономической  эффективности предложенных выше мероприятий рассчитаем следующие показатели: затраты на внедрения данных мероприятий, доходы от внедрения мероприятий, доходность и период окупаемости данных мероприятий.

Так, сначала необходимо рассчитать затраты на внедрения  данных мероприятий. Сумма затрат на внедрение мероприятия состоит из затрат рабочего времени на оценку персонала.

Так, потери рабочего времени на процесс оценки для различных категорий сотрудников составили от 2 до 5 часов, в среднем – 3,5 часа. Среднесписочная численность сотрудников компании составила 579 человек (по данным на 01.11.2010 года), таким образом средние потери рабочего времени составят:

Пt = N х Ч;

Где N – среднесписочная численность сотрудников компании;

Ч – среднее количеств часов потери рабочего времени.

Пt = 579 х 3,5 = 2026,5 часов.

Средняя заработная плата  сотрудников компании составляет 10400 рублей в месяц, тогда среднечасовая заработная плата составит:

З/пл, час = З,пл/мес. : Дн : Ч;

Где Зпл/мес. – среднемесячная сумма заработной платы по предприятию;

Дн – количество рабочих  дней в месяце (21 день);

Ч  - количество рабочих часов, в день (8 часов).

З/пл, час. = 10 400: 21: 8 = 61,9 рублей/час.

Тогда средние потери рабочего времени в денежном выражении  составят:

Пt, руб = Пt х З/пл, час;

Пt, руб = 2026,5 х 61,9 = 125 440,35 рублей.     

Таким образом, общие затраты на внедрения данных мероприятий составят 125 440,35 рубля.

По данным предприятия  на 01. 12. 2010 года известно, что после внедрения предложенных мероприятий общая производительность труда данных категорий сотрудников выросла в среднем по предприятию на 143,1%. Общая экономия (доход) на выросшей производительности труда (∆Пт) составит:

Э, час = З/пл, час х ∆ Пт = 61,9 х 143,1 = 88,517 рублей в час.

Тогда общий годовой  доход от экономии составит:

Д = Э, час х Дн х Ч  х М;

Где М  - количество рабочих месяцев в году (11 месяцев).

Д = 88,517 х 21 х 8 х 12 = 178 450,27 рублей.

Рассчитаем окупаемость  затрат на предложенные мероприятия.

Эффект = Д/З;

Эффект = 178450,27/125440,35 = 1,42 рубля прибыли на 1 вложенный рубль затрат. Период окупаемости составит 1 год.

Прибыль от внедрения  мероприятий = Д – З;

Прибыль = 178 450,27 – 125440,35 = 53 009,92 рубля.

Таким образом, предложенные мероприятий экономически эффективны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

 

Таким образом, проведенное  выше исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Процесс оценки предполагает систематическое сравнивание показателей и параметров объекта оценки с некими нормативными или желаемыми показателями. Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям: учет результатов труда (прямая оценка); анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка). Для оценки результатов труда применяются различные методы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод наблюдения за поведением. Кроме вышеперечисленных традиционных методов оценки, существуют современные индивидуальные методы оценки результатов труда конкретного работника: ассессмент-центр; интервью по компетенциям; профильные бизнес-кейсы; оценка по KPI (ключевым  показателям эффективности); метод «360 градусов оценки».

2. Общество с ограниченной ответственностью «Атлантида - 21 век» является предприятием сферы услуги включает развлекательный центр Атлантида, находящийся по адресу г. Омск., пр. К. Маркса 18/2 и сеть суши-баров «Зебры» «Евразия» - крупнейшая сеть японских ресторанов и суши-баров в Омске, ресторан «Филимон».  

3. Согласно организационной структуре, ООО «Атлантида-21 век» имеет дивизиональную структуру управления.

4. По результатам анализа основных экономических показателей можно сделать следующие выводы: выручка от продаж в 2009 году увеличилась на 21337 тыс. руб. и составляет 119% по сравнению с 2008 годом, темп роста выручки равен темпу роста себестоимости. Чистая прибыль предприятия в 2009 году составила 2094 тыс. руб., это на 155 тыс. руб. больше чистой прибыли предыдущего года. Затраты на 1 руб. продукции не изменились и составили 96%. Уровень рентабельности продаж в отчетном периоде также не изменился и составил 4%.

5. ООО «Атлантида-21 век»  имеет достаточно сильную позицию  на ранке. Это обуславливается  тем, что предприятие имеет  высокое качество предоставляемых услуг, высокопрофессиональный и работоспособный коллектив, широкую клиентскую базу, наличие современных информационных технологий.

Однако на предприятии  существует ряд факторов, которые  влияют на его развитие. Прежде всего, это недостатки, которые имеются  в организации, такие как высокая текучесть кадров, отсутствие комплексной системы оценки персонала. Помимо этого существуют и внешние угрозы, из-за которых предприятие может понести потери в будущем, а именно экономический кризис, угроза высвобождения персонала и прочие.

6. На сегодняшний день по штатному расписанию в ООО «Атлантида-21 век» зарегистрированы 545 работников. Коэффициент текучести в 2010 году данный коэффициент вырос практически в 4 раза и составил 4,2%, что говорит о повышении текучести кадров и является отрицательной тенденцией. Важно обратить внимание, что единственной причиной  увольнения в 2010 году является увольнение по собственному желанию, т.е. здесь идет речь о неудовлетворенностью персоналом условиями труда.  

7. Отдел по управлению персоналом является самостоятельным структурным подразделением компании ООО «Атлантида-21 век». Возглавляет отдел начальник управления персоналом, у которого в подчинение находятся 4 специалиста по персоналу.

8. Система управления персоналом фирмы включает планирование, комплектование персонала, расстановку его по подразделениям и рабочим местам, обучение, продвижение по службе и оплату труда работников. В ходе исследования были выявлены следующие недостатки системы оценки персонала предприятия:

1) Отрицательный характер  обратной связи, когда работникам необходимо указать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели. Некоторые начальники подразделений предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Атлантида-21 век»  к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

2) Узкие критерии оценки, которые применимы не для каждой должности;

3) Отсутствие системы  оценки труда руководителей. 

Рекомендации:

Для устранения уже существующих недостатков системы оценки персонала ООО «Атлантида -21 век» необходимо: внедрить новый метод оценки в практику оценки результатов труда персонала – ассессмент центр; назначить ответственных за проведение оценки результатов труда персонала новым методом; разработать «Положение об оценке персонала» ООО «Атлантида-21 век».