Совершенствование методов оценки результатов труда персонала ООО «Атлантида-21 век»

Необходимо выделить и такое ключевое понятие как  критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев  оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника [20, c.12].

Выделяя три категории  управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением  управленческого труда результат  труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.) [20, c.13].

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих  ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей  и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим [20, c.13].

Для тех категорий  персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Таким образом, анализ деятельности работников исходя из качества исполнения функциональных обязанностей позволяет установить причины или "узкие места", ставшие причиной невыполнения запланированных целей.

 

1.3 Методы оценки  результатов труда персонала

 

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов  труда применяются различные  методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 5.

Выбор метода имеет очень  большое, иногда решающее значение для  успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект.

Таблица 5 – Методы оценки результатов труда персонала [26, c.225]

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем  и его подчиненным на конкретный период времени
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и другие. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных  для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и  недостатки поведения работника  по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний "правильного" и неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих  установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

 

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (биографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов. Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. По истечении установленного периода сотрудник и его руководитель совместно оценивают, насколько были достигнуты ранее поставленные цели. Обычно составляется таблица, в которой перечислены обсуждаемые цели и проставлен процентный уровень их достижения. По результатам проведения такой работы формируется перечень целей уже на следующий период [26, c.226].

У данного метода оценки есть один существенный недостаток: с  его помощью можно оценить только те аспекты работы сотрудника, которые были сформулированы и определены заранее. Кроме того, метод управления по целям не дает полноты картины при оценке персонала, т.к. не учитывает необходимости оценивать личностные качества сотрудника и его психологические характеристики.

Кроме вышеперечисленных  традиционных методов оценки, существуют современные индивидуальные методы оценки результатов труда конкретного работника: ассессмент-центр; интервью по компетенциям; профильные бизнес-кейсы; оценка по KPI (ключевым  показателям эффективности); метод «360 градусов оценки».

Ассессмент-центр, или  центр оценки персонала, — одна из наиболее надежных и точных методик  оценки профессионально важных качеств  сотрудников. В ходе ассесмент-центра поведение сотрудников оценивается в специально смоделированных ситуациях и упражнениях, в которых ярко проявляются качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной организации [27, c.22].

Ассесмент-центр позволяет:

- определить степень развитости у сотрудников требуемых компетенций, наличие необходимых для работы знаний, умений, навыков;

- выявить потенциальные возможности сотрудников, их готовность к развитию;

- дать рекомендации, касающиеся профессионального и карьерного роста сотрудников в компании [10, c.33].

Кроме того, ассесмент-центр  сам по себе является развивающей процедурой. В ходе оценки сотрудники могут увидеть себя со стороны, получить обратную связь от коллег и наблюдателей о своих ошибках и возможностях.

Состав процедур ассессмент-центров:

Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о  знаниях и опыте сотрудника.

Психологические, профессиональные и общие тесты.

Краткая презентация  участника перед экспертами и  другими участниками.

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников  или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

Биографическое анкетирование.

Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника [10, c.41].

Главный фактор, который  мешает принимать верные решения  – эмоциональная оценка кандидата. Полностью отрешится от своих эмоций, не удается даже самым прожженным профессионалам. Однако существуют методики оценки соискателей, позволяющие свети этот фактор к минимуму. Одна из наиболее эффективных из них – интервью по компетенциям [10, c.42].

Интервью по компетенциям – считается самым современным  и эффективным подходом к подбору персонала. Методика основана на анализе типовых ситуаций — кейсов. Работодатель заранее составляете список вопросов, чтобы проверить наличие у соискателя основных качеств (компетенций), требующихся на данной позиции, проставляете балы по каждой из компетенций, а потом анализируются результаты. При этом эмоциональная оценка никак не влияет на данный анализ.

Компетенция - это любое  деловое либо личностное качество или  знание, наличие которого можно измерить по шкале от – 5, если качество отсутствует полностью, до +5 если оно присутствует в полной мере.

Всего в управлении персоналом различают порядка 600 компетенций. Одного кандидата имеет смысл проверить по 7 - 15 позициям. При этом для каждой конкретной вакансии будут свои компетенции.

Критерии, которые нужно  учесть при выборе компетенций:

-  должность, на которую претендует кандидат. Для начальника отдела это будут «Лидерство», «Умение мотивировать сотрудников» и «Умение делегировать полномочия». Для программиста «Исполнительность», «Нацеленность на результат», «Ориентация на качество» и т.д.;

- общая политика компании - если компания ждет от своих сотрудников свежих идей, можно включить такие качества, как «Инициативность», «Умение найти нестандартное решение», «Чувство юмора». Если же напротив компания ждет точного выполнения поставленных задач, в рамках строгих корпоративных правил, следует проверить «Пунктуальность», «Исполнительность» и «Умение подчиняться»;

- роль в команде – помните, что каждый кандидат должен стать членом уже сформированной команды. Для процветания компании нужны разные типы людей.

Профильные бизнес-кейсы  представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR подразделения.

Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально  созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника [23, c.31].

В зависимости от стратегии  компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». Ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанную цель, например организовать производство нового продукта [23, c.31].

Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других [23, c.32].