Можно сделать вывод, что в любой  организации необходима разработка и внедрение системы мотивации  труда персонала, для того что  бы предприятие работало эффективнее  и отдача от сотрудников была выше. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.7 Причины разочарования персонала. Проблемы при создании стимулирующей системы.

 

      Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

1)чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

2)отсутствие психологической и организационной поддержки;

3)недостаток необходимой информации;

4)чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

5)отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

6)неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

7)некорректность оценки работника руководителем;

      Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. [28]

      Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В таблице 1 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

      Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно ,что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе  
 
 

      Таблица 1 Способы экономического стимулирования

 

     Для создания действенных мотивационных  схем необходимо выявить насущные потребности  персонала. Вполне оправданно применять  для этого систему прямых опросов  мнения сотрудников. Невнимание к этому аспекту порой приводит к разочарованиям. [29]

      Работа  по совершенствованию системы мотивации  не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания  если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров.

      По  мнению ученых, строительству эффективной  стимулирующей схемы мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между  сферами компетенций руководителей  подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты “перепрыгивания” работников через голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных “членов семьи” владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль. [30]

      Таким образом, основываясь на изложенном материале можно сделать вывод, что существует целая система  стимулов, умело используя которые  менеджеры могут существенно  повысить как работоспособность  коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.8. Критерии оценки (основные требования к персоналу)

 

     Применение  современных методов объективной  оценки труда работников,  в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение.

     Оценка  является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых работников.

Существует большое  количество "за" и "против" официальной  оценки работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

     Сегодня в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы с  кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым  и личностным качествам. Понятно, что  для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

     По  общему признанию специалистов работник должен обладать рядом обязательных качеств. К ним обычно относят:

1)знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

2)умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

3)наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

4)способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

5)умение целесообразно планировать работу;

конкретность  и четкость в решении оперативных  вопросов и повседневных дел;

учитывать и  контролировать результаты своей работы;

     В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств работников, как:

1)честность, справедливость,

2)умение работника наладить доброжелательные отношения с коллективом,

3)выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

4)Целеустремленность,

5)принципиальность,

6)самокритичность в оценках своих действий и поступков,

7)умение выслушивать советы,

8)правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

9)умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено.

1.9. Система оценки  персонала на предприятии

 

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1.установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2.выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3.обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4.вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5.обсудить оценку с работником;

6.принять решение и задокументировать оценку.

1.10  Классификация методов  оценки качества  служащих предприятия

     Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США  этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

• комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
• самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
• использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
• Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

   Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности  работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.