Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту "

Третья область определения  стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

 

39 Стратегические ориентиры. Сущность  и содержание

 

Поскольку для  отбора проектов применяются как  стратегии так и ориентиры, может  показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится  достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Ориентир, по существу, это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень  принятия решений, требующий выработки  соответствующих стратегических задач.

 Между ориентирами,  целями и стратегией существует  тесная взаимозависимость. Они взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации.

Некоторые показатели эффективности (например, доля рынка) в  один момент будут служить фирме  ориентирами и целями, а могут  стать и ее стратегией.

Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Исходя из этих правил, сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно- хозяйственную деятельность по избранному пути.

 

 

40 Основные направления стратегии  ресурсосбережения фирмы

Стратегические  направления ресурсосбережения:

1) упрощение  кинематической схемы товара;

2) межвидовая  и внутривидовая унификация составных  частей товара;

3) совершенствование  технологичности конструкции товара;

4) интеграция  с эффективными поставщиками  ресурсов и услуг;

5) организационно-техническое развитие производства;

6) реализация  факторов ресурсосбережения по  элементам затрат

 

41 Основные предпосылки и этапы  разработки стратегии развития  трудового потенциала предприятия

Трудовой потенциал  – одна из главных по значимости составляющих совокупного рыночного потенциала организации, определяющая эффективность функционирования фондового потенциала и результативность всей производственной системы в целом.

Трудовой потенциал  организации, по нашему мнению – это, прежде всего, его возможности в обеспечении производства рабочей силой необходимого количества и качества. Рабочая сила в производственном процессе исторически занимала одно из первых мест. Производительная способность организации непосредственно зависит от количества, половозрастной структуры и профессионально – квалификационного состава персонала предприятия, характеристики которого всегда должны быть адекватны объему и особенностям производимой продукции и применяемой технике.

В рыночных условиях хозяйствования внешняя среда функционирования предприятия постоянно  изменяется под действием многочисленных факторов. Соответственно и предприятие, приспосабливаясь к изменениям рыночной конъюнктуры, вынуждено вносить коррективы в свою продуктовую стратегию. Данная корректировка неизбежно влечет за собой необходимость реорганизации материально-технической базы производства, а вслед за ней возникает необходимость адаптации к новым условиям производства и персонала предприятия.

Новые условия  производства изменяют требования, предъявляемые к персоналу предприятия. Новые требования, в свою очередь, обуславливают необходимость управления процессом изменения численности персонала, его структуры и качественных показателей с целью обеспечения прежнего либо планируемого более высокого уровня эффективности производства.

целью управления трансформацией трудового потенциала предприятия является определение  рациональной (экономически обоснованной) потребности предприятия в персонале  и обеспечение его эффективного использования в прогнозируемом периоде времени.

Основные задачи диагностики состояния трудового  потенциала предприятия можно сформулировать следующим образом:

• изучение состава и структуры трудовых ресурсов предприятия по различным классификационным признакам;
• анализ и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;
• выявление излишков и дефицита трудовых ресурсов по различным видам работ и категориям работающих;

Технология  управления трансформацией труд потенциала:

1. Уровень спроса  на продукцию и услуги предприятия

2. Продуктовая стратегия и тактика адаптации и развития предприятия

3Стратегия и  тактика трансформации производственно-технического  потенциала предприятия

4. Определение  оптимальной численности, структуры и качественных характеристик персонала в новых условиях производства

5 Диагностика  состояния и использования наличного  трудового потенциала

6 Анализ и  оценка наличных трудовых ресурсов:

-Состав, профессиональная  и социально-демографическая структура трудовых ресурсов

-Уровень мотивации,  стабильности, социальной активности  и производительности труда

7 Разработка  кадровой стратегии и тактики,  с учетом состояния рынка трудовых  ресурсов

8 Оптимизация  численного состава и структуры  наличного персонала по качественным параметрам

9 Совершенствование  систем организации и стимулирования  труда

и управления производством

10 Отбор, увольнение, найм, переподготовка, повышение квалификации  работников

Этапы разрвботки стратегии:

• анализ экстенсивных и интенсивных факторов использования трудовых ресурсов и выявление потенциала (резервов) повышения производительности труда;
• оценка эффективности использования и стимулирования трудовых ресурсов;
• разработка кадровой стратегии и тактики предприятия.

персонал предприятия  представляет собой главную его ценность, определяющую жизнедеятельность предприятия и возможности его адаптации к различным изменениям среды функционирования.

Процесс управления трансформацией трудового потенциала предприятия является составной  частью стратегического и тактического планирования и управления. Однако, в отличие от материально-вещественных факторов производства, каждый член трудового коллектива обладает собственными потенциальными трудовыми возможностями, а потенциал трудового коллектива, как объект планирования, не равен сумме потенциалов работников предприятия, в силу наличия синергетического эффекта, оценить который в количественном выражении чрезвычайно сложно.

Исходными условиями  планирования развития трудового потенциала предприятия, как это следует из приведенной схемы, являются стратегии и тактики трансформации продуктового и производственно-технического потенциала предприятия. Данные разновидности долгосрочного и краткосрочного планов предприятия содержат в себе различные продуктовые, технико-технологические и организационно-управленческие инновации и нововведения, которые прямо или косвенно связаны с уменьшением или увеличением численности и качественных параметров персонала, а также затрат на его содержание и развитие.

 

 

42 Понятие потенциал организации. Его разновидности. Показатели анализа и оценки. Динамика потенциала

 

В обыденной  практике под «потенциалом» понимается имеющийся в наличии источник, способный осуществить какое-либо действие или который может быть использован для достижения каких-либо целей.

Потенциал организации  – это не только совокупность ресурсов, имеющихся в ее распоряжении для  осуществления ее деятельности, но и ее способности к использованию  этих ресурсов с целью создания товаров, услуг и получения максимального  дохода, а также возможности или ограничения, которые накладывает внешняя среда и способности организации  к своевременным, системным и адекватным трансформациям в соответствие с изменениями среды функционирования.

потенциал предприятия  – это его рыночная сила.

Вилы потенциала: ресурсный ; природный ; экономический ; производственный ; фондовый ; продуктовый ; инновационный ; инвестиционный ; финансовый ; интеллектуальный ; трудовой ; функциональный ; организационный ; управленческий ; синергетический ; стратегический  и т.п.

Экономический потенциал– это не только совокупность ресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, финансовых и др.), имеющихся в распоряжении предприятия, но и способности его сотрудников и менеджеров к использованию ресурсов с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода

Стратегическое  управление связано с постановкой  целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, соответствующих  внутренним возможностям. Таким образом, одним из исходных пунктов стратегического управления, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является ее потенциал.

Производственный  потенциал предприятий, являясь составной частью ресурсного потенциала, наряду с природным и инвестиционным, в свою очередь имеет три составляющие: фондовый потенциал; потенциал трудовых ресурсов; инновационный и интеллектуальный потенциал.

 Трудовой потенциал -это, прежде всего, его возможности в обеспечении производства рабочей силой необходимого количества и качества.

Фондового потенциал предприятия это промышленно-производственные фонды предприятия.

Инновационный потенциал организации – это, прежде всего, результаты разработки и внедрения новых, либо усовершенствованных продуктов, технологий, процессов и методов.

Инвестиционный потенциал организации включает в себя, в первую очередь, текущие быстрореализуемые ее активы, а также излишние товарные запасы (или резервы) и недвижимое имущество, которые могут быть преобразованы в наличные средства в течение текущего хозяйственного периода (менее чем за один год).

Степень  влияния  внешнего окружения организации  на ее внутренний потенциал усиливается, и факторы внешней среды становятся зачастую доминирующими, по мере того как возрастает степень нестабильности внешней среды и сила ее воздействия. Усиление неблагоприятного воздействия внешней среды на организацию приводит к сокращению ее реальных возможностей, что равнозначно уменьшению абсолютной величины ее внутреннего потенциала от гипотетического уровня.

РП = П_пр ± П_тк

где РП – рыночный потенциал организации; П_пр – производственно-функциональный (текущий) потенциал организации; П_тк – потенциал трансформационно-конкурентный, возрастания (+) либо снижения (-) конкурентоспособности организации в среде функционирования.

Выражение характеризует совокупные возможности организации при ее функционировании в условиях рынка.

 Источниками  конкурентного преимущества организации  (а источник – это и есть  потенциал) могут являться ресурсы  системы управления предприятия,  либо независимые от организации факторы ее внешнего окружения, либо и то и другое вместе. Последнее должно найти отражение в аналитической модели для оценки его состояния.

С учетом изложенного, выражение в развернутом виде может быть

представлено  следующей функцией:

РП = f(П_ф, П_тр, П_ин, П_инв, П_трк),                                                    (2.3)

П_ф – фондовый потенциал организации; П_тр – трудовой потенциал организации; П_ин – инновационный потенциал организации; П_инв – инвестиционный потенциал организации; П_трк – трансформационно-конкурентный потенциал соответствия трансформационных потребностей и способностей предприятия к адаптационным преобразованиям.