Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту "

Источником  синергизма может быть:

•  использование  одних и тех же производственных мощностей, общей технологической  базы, общих запасов сырья;

• координация  усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение  новых технологий, управление человеческими ресурсами;

• централизация  управления отдельными видами деятельности на различных уровнях Фирма, оптимизирующая этот эффект, уделяющая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значительной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завоевать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать отдачу от инвестиций и тем самым привлечь к себе инвесторов. Все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность компании по отношению к фирмам, которые не так ответственно подходят к использованию возможностей синергизма. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами.

Однако следует  помнить, что синергизм может быть как положительным, так и отрицательным: при правильном выборе степени синергии конкурентные позиции фирмы укрепляются, и наоборот.

При определении  степени синергии для конкретной компании следует учитывать условия внешней среды, управленческий опыт руководства компании, существующий уровень взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использованию синергического эффекта.

Кроме того, к  конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.

Анализ уровня синергии

Другим важным фактором, определяющим конкурентные позиции компании, является показатель синергии. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определение того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набора видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).

Эффект  синергии можно описать несколькими переменными: увеличение прибыли, снижение расходов компании, снижение потребности в инвестициях и ускорение изменений этих переменных. На практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы

Процедура оценки синергизма включает в себя следующие шаги.

1.  Необходимо  оценить расходы компании в каждой стратегической зоне хозяйствования . Сюда включаются затраты на маркетинговые исследования, научно-исследовательские разработки, приобретение и использование оборудования, оплату труда и обучение сотрудников,  организацию  продаж,  транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. При этом исходят из предположения, что в данной СЗХ фирма работает автономно, т.е. что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются

2. Затем те  же расходы оцениваются с позиций  полномасштабной деятельности компании, т.е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ. 3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. 4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме расходов по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования. Все расходы определяются в денежной форме.

Показатель  синергии – является важным фактором, определяющим конкурентные позиции компании. Поэтому компании необходимо правильно оценивать его значение.

Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между  различными СЗХ компании и определение  того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набора видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).

В принципе эффект синергии можно описать несколькими  переменными:

- увеличение  прибыли;

- снижение расходов  компании;

- снижение потребности  в инвестициях и ускорение изменений этих переменных.

Однако на практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции  компании бывает достаточно сложно.

Оценка эффекта  синергии с ориентацией на расходы.

Процедура оценки синергизма включает в себя следующие шаги.

1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегической зоне хозяйствования. Сюда включаются затраты на маркетинговые исследования, научно-исследовательские разработки, приобретение и использование оборудования, оплату труда и обучение сотрудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. При этом исходя из предположения, что в данной СЗХ фирма работает автономно, т.е., что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются.

2. Затем те же расходы оцениваются с позиций полномасштабной деятельности компании, т.е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ.

3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. Эта сумма представляет собой сохраненные ресурсы.

4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования.

Все расходы определяются в денежной форме.

 

13 Стратегия и тактика: виды планов. Их взаимосвязь. Единство и  отличие

 

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им долговременных целей в различных аспектах деятельности. Разновидности стратегий: стратегия развития отдельной отрасли, стратегия фирмы, стратегия социального развития коллектива фирмы; стратегия достижения конкурентных преимуществ, стратегия повышения качества товаров, стратегия ресурсосбережения, стратегия организационно-технического развития производства; стратегия ценообразования и др.

Тактика – совокупность методов и средств по выполнению стратегических целей и задач в краткосрочный период.

Отличие – масштаб  осуществляемой деятельности и временной  интервал

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов  и, во-вторых, постоянной неопределенностью  будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме  того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы:

определяющие  стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;

разрабатывающие тактику деятельности организации  на конкретный период.

По содержанию планы отражают:

основные направления  развития организации;

отдельные проблемы;

детальную программу  производственно – хозяйственной  деятельности.

По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая  включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный  план-график; бизнес-план.

 

14 Стратегический анализ. Методика  структуризации проблем и выявление  тенденции

 

Стратегический  анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического  планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента  стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Стратегический  анализ, прогнозирование, планирование, контроль и т. п. – выполнение соответствующей  функции управления, ориентированной на перспективу в условиях высокой степени неопределенности. Результатом стратегического анализа является выявление тенденций. Тенденция – выявленные соотношения, свойства, признаки, присущие системе устойчивая направленность процессов.

Тренд — направленность изменения экономических показателей, определяемая путем обработки отчетных, статистических данных и установления на этой основе тенденций экономического роста или спада.

Основная  цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического  анализа.

А)Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

Б) Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом  стратегического анализа является исследование внешней обстановки или  характеристик внешней среды, и  которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо  провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда  предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Структуризация проблем позволяет выделить среди всего перечня проблем наиболее значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые решаются автоматически при исследовании других проблем каталога (результирующие проблемы). Особую ценность структуризации представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, а она сама ни от одной из них не зависит

 

15 Стратегический и тактический  маркетинг. Их сущность и отличие

 

Стратегический  маркетинг – стратегическая сегментация рынка, прогнозирование направлений повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли в перспективе.