Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту "

Ретроспективный анализ – метод изучения сложившихся  в прошлом тенденций экономического, технического, социального развития субъекта для формирования его стратегии  развития.

Ситуационный  анализ – метод изучения параметров управляемого объекта в сложившихся внешних условиях и конкретных ситуациях его функционирования.

Метод сравнения  – сопоставление численных значений текущих показателей анализируемого объекта со значениями базового или прогнозного периодов, с показателями других аналогичных объектов или с нормативным (эталонным) уровнем.

Факторный анализ – метод установления силы влияния  факторов на функцию или результативный признак с целью их ранжирования.

Анализ ресурсоемкости объекта – анализ структурных, абсолютных, относительных и удельных показателей, характеризующих расход ресурсов с целью выявления факторов их экономии.

Функционально-стоимостной  анализ – метод системного исследования объектов (изделий, процессов, структур и т. п.), направленный на оптимизацию соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами ресурсов.

Ресурсно-стоимостные  и функционально-стоимостные методы анализа и оценки возможностей предприятия  на рынке являются разновидностями  классического подхода   в   исследовании  экономических   процессов,  называемого  затратным.  В  основу данного  подхода  положено  исчисление рыночной  стоимости  всех  необходимых  для функционирования хозяйствующего субъекта активов, включая трудовые ресурсы, приносящих доход.

Результативные методы в отличие от предыдущих методов, предполагают анализ и оценку рыночных возможностей организации, исходя из специфики среды функционирования: отраслевых пропорций экономических элементов и их показателей; доходности различных видов деятельности; соотношения спроса и предложения; наличия или отсутствия конкуренции; изменения политических, экономических, социальных и технологических факторов, т.е. всего того, что обычно характеризуется емким понятием – рыночная коньюктура.

Диагностические методы основаны на анализе и оценке показателей, характеризующих состояние элементов внешней и внутренней среды и их взаимосвязей. Концепция интегрального подхода, являющаяся основой данных методов, позволяет одновременно развивать два противоположенных направления анализа: от «входа» (ресурсов) к «выходу» (доход от реализации продукции) и наоборот.

Методы анализа  ключевых факторов успеха основаны на ранжировании по степени значимости многочисленных факторов, определяющих успешность функционирования на рынке хозяйствующего субъекта, выделении из них главных (ключевых) факторов, оказывающих прямое влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы. На основе полученных в процессе анализа оценок устанавливаются цели фирмы и разрабатывается стратегии их достижения.

Методы выявления  конкурентных преимуществ и недостатков базируются на сравнительном анализе конкурирующих между собой рыночных субъектов. При этом сопоставляются показатели, характеризующие отдельные аспекты или элементы как внутренней, так и внешней среды хозяйствующего субъекта, определяющие его успешность в конкурентной борьбе.

 

5 Базовые принципы СМ

 

принципы –  правила деятельности или поведения  в определенной ситуации.

Основополагающие  принципы эффективного менеджмента используемые при разработке и реализации стратегических управленческих решений, приведены на рис. 1.5. Принципы сгруппированы в три блока: планирование и прогнозирование деятельности, рациональной организации бизнес-процессов и системного анализа и оценки управленческих решений. В приведенных названиях принципов отражено их содержание

 

 

6 Сущность и содержание целевой  подсистемы СМ: цели, их иерархия (дерево целей) и структура

 

Целевая подсистема стратегического менеджмента (рис. 1.3., правая часть) – подсистема, определяющая стратегию фирмы во всех аспектах ее деятельности. Основополагающей целью в условиях конкурентного рынка является повышенная эффективность функционирования хозяйствующего субъекта. Она определяет «выход» системы. Компонентами подсистемы, являются: стратегия повышения конкурентоспособности продукта и предприятия, стратегия ресурсосбережения и развития производства (техническое организационное развитие производства, социальное развитие коллектива, и т. д.). Цели – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Совокупность целей образует дерево целей. Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы (программы, плана) в которой выделены: главная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и т. д. уровней.

 

7 Обеспечивающая подсистема СМ  и ее компоненты

 

Обеспечивающая  подсистема стратегического менеджмента (рис. 1.3., левая часть) – подсистема, обеспечивающая фирму всем необходимым для нормального функционирования. Она образует «вход» системы. Компонентами подсистемы являются: методическое обеспечение повышения эффективности текущей деятельности и трансформационных процессов адаптации и развития; ресурсное обеспечение функционирования и трансформации (преобразования) предприятия; информационное обеспечение мониторинга внешней среды; правовое обеспечение.

 

8 Структура. Сущность и содержание  управленческой подсистемы СМ

 

Управляющая подсистема стратегического менеджмента (рис. 1.3., верхняя часть)– подсистема, воздействующая на управляемую подсистему (руководители различных уровней, функциональные специалисты, технический персонал). Компонентами подсистемы являются: разработка и принятие стратегических управленческих решений, управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

 

9 Функциональная подсистема СМ: основные  компоненты, их структура и содержание

 

Функциональная  подсистема стратегического менеджмента (рис. 1.3. нижняя часть)– подсистема, организующая и координирующая процессы трансформации и переработки «входа» системы в ее «выход». Компонентами подсистемы являются: стратегический маркетинг; разработка стратегических, тактических и оперативных планов; реорганизация основных, вспомогательных и обслуживающих процессов и организационных структур управления, корректировка систем учета, стимулирования и контроля текущей и преобразовательной деятельности.

 

10 Стратегические зоны хозяйствования и их идентификация

 

- отдельный  сегмент окружения фирмы, на  который она имеет выход или  хочет его получить.

При выделении СЗХ на первом месте определяется потребность  потребителей (пример: хранение большого объема информации), на втором – выбирается технология (производство лазерных дисков),  и на третьем – выбирается группа потребителей, с которыми будет работать фирма (видеопираты) – в этом заключается отличие СЗХ от сегмента рынка (совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предполагаемый продукт или комплекс маркетинга).

При изучении СЗХ необходимо оценить:

• перспективы ее роста;

(связаны не только  с темпами роста, но и с  особенностями жизненного цикла  товаров => целесообразно сопоставить  жизненные  циклы спроса, технологий  и товаров и определить продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения; следует учитывать, что продолжительность жизненного цикла технологий и товара сокращается)

• перспективы рентабельности;

• ожидаемый уровень нестабильности;

• факторы успешной конкуренции в будущем.

Зоны стратегических ресурсов

- необходимо  выделять в ресурсных потребностях  фирмы.

Ресурсы (сырье, энергия, природные ресурсы (вода…), финансы, люди) – в той или иной степени ограничены, это надо учитывать  при разработке стратегических планов.

Более узкий  смысл данного понятия – набор  стратегических ресурсов индивидуален для каждого предприятия => Это  также необходимо учитывать.

Группы стратегического  влияния 

Внешние: СМИ, государственные  органы, общественные организации (green peace etc).

Внутренние: профсоюзы, рабочие, управляющие, директора ...

ВАЖНО: тщательный выбор СЗХ, выделение ЗСР и  определение ГСВ – задача, которая  должны постоянно решаться верхним  эшелоном менеджмента компании.

 

11 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

 

Необходима  при усложнении перспектив роста  и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз  жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть  возможное воздействие жизненного  цикла, нужны две оценки роста:  одна – для непройденной части  текущей фазы, другая – для  следующей фазы.2. Из-за возможности  изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две не зависимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности. Т.о., вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов. Оценка привлекательности СЗХ осуществляется последовательно:1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется как через благоприятные тенденции (ТБ), так и неблагоприятные (ТН) возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.  3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности. 4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос.5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности. 6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности.8. Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем, полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (ТБ/ТН).Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле Ансоффа: Привлекательность СЗХ = α • ПР + β • Р + γ • ТБ - δ • ТН, где α, β, γ, δ – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0 и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации. При этом необходимо разработать две независимые оценки – краткосрочную и долгосрочную: первую – для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема; вторую – для долгосрочного управления набором видов деятельности.

At = aG +bP + cO –  dT, где

1. Аt - привлекательность СЗХ,

2. G – перспективы роста,

3. P – краткосрочная и долгосрочная рентабельность,

4. O – благоприятные тенденции внешней среды,

5. T – неблагоприятные тенденции внешней среды.

6. a,b,c,d – коэффициенты, определяемые экспертным путем и характеризующие вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли, a+b+c+d=1.

Оценка перспектив роста осуществляется поэтапно.

1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.

2. Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе:

• темп роста соответствующего сектора экономики,

• прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения

• динамика географического расширения рынков

• степень обновления продукции

• степень обновления технологии

• уровень насыщения спроса

• общественная приемлемость товара (услуги)

• государственное  регулирование издержек

• государственное  регулирование роста

• неблагоприятные факторы для роста/рентабельности

• благоприятные факторы для роста/рентабельности

• прочие факторы, имеющие значение для СЗХ

3.  Производится оценка возможных изменений. Интенсивность влияния каждого фактора на перспективы роста оценивается экспертным путем (оценивается от -5 до +5).

4. Находится алгебраическая сумма всех оценок.

5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1 с учетом общих сдвигов в тенденции роста (шаг 4).

Рентабельность  оценивается по аналогичной схеме.

О и Т включает в себя глобальный прогноз экономических, социальных ,политических, технологических  условий для СЗХ.

Таким образом  находится оценка привлекательности  СЗХ.

 

12 Понятие синергического эффекта  и методической основы его расчета

 

источником  усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями  и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного  использования ресурсов превышают  сумму до ходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом «2 + 2 = 5» или синергизмом. В практике это означает, что в определенных условиях две СЗХ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Концепция синергизма изначально представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.