Реализация предложений позволит:

     -повысить  стимулирование руководителей;

     - иметь «портрет» руководителя;

     - иметь «портрет» коллектива;

     - формировать коллектив на основе единых норм и требований;

     - руководителям сосредоточиться на вопросах руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.

     Использование предложений позволит первоначально  получить социальный эффект:

     -  удовлетворенность работой;

     -  возможность делать карьеру;

     -  удовлетворенность отношением с начальником и в группе.

     Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться на морально-психологическом состоянии работников, а также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как:

     -  качество;

     -  надежность,

     -  своевременность,

     -  инициатива и рационализаторство и т. п. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 3. ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 

     Очевидно, что планирование потребности в  персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

     Планирование  персонала осуществляется в три  этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

     Важный  момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

     - разработку программы мероприятий  по привлечению персонала;

     - разработку или адаптацию методов  оценки кандидатов;

     - расчёт финансовых затрат на  привлечение и оценку персонала;

     - реализацию оценочных мероприятий

     - разработку программ развития  персонала;

     - оценку затрат на осуществление  программ развития персонала. 

     3.1. Рекомендации по планированию потребности в персонале в ФГУП ПИНРО 

     Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: 

     А = Ч + ДП,                                          (3.1.) 

     где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

     ДП  – дополнительная потребность в кадрах.

     Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

     Ч = ОП / В                                             (3.2.)                                                                                                    

     где ОП – объём производства;

     В – выработка на одного работающего.

     Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

     - рабочие – сдельщики (с учётом  трудоёмкости продукции, фонда  рабочего времени, уровня выполнения  норм)

     - рабочие – повременщики (с учетом  закрепленных зон и трудоемкости  работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

     - ученики (с учетом потребности  в подготовке новых рабочих  и плановых сроков обучения).¹⁶

     - обслуживающий персонал (ориентируясь  на типовые нормы и штатное  расписание)

     - руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

     Дополнительная  потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

     При расчете дополнительной потребности  учитываются:

     - развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

     ДП =Апл– Аб                                                 (3.3.)

     Где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

         - возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности)

         - вакантные должности, исходя  из утвержденных штатов, ожидаемого  выбытия работников.

     Долговременная  потребность в специалистах. Этот расчёт в ФГУП ПИНРО осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: 

     А = Чр_* Кн                                             (3.4.)

     где Чр - среднесписочная численность работающих;

     Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

     Планирование  обучения.

     Планирование  обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

     Это качественная составная часть кадрового  планирования в институте. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

     Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

3.2. Рекомендации по планированию сокращения или высвобождения персонала в ФГУП ПИНРО

 

Оно призвано показать:

     - кого следует сократить, где  и когда;

     - шаги, которые необходимо предпринять  чтобы помочь сокращенным работникам  найти новую работу;

     - политику объявления о сокращения  и выплаты выходных пособий;

     - программу консультирования с  профсоюзами или ассоциациями  работников.

     Причинами высвобождения кадров на предприятии могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов в ФГУП ПИНРО могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.¹⁷

       Планирование высвобождения персонала  позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

     Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов  увольнений. Критерием классификации  выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

     Результаты  исследования показывают, что высвобождение  работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

     Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в условиях ухода  людей на пенсию и так далее  являются средствами

осуществления политики на внутрифирменном рынке  труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности  при необходимости сокращения персонала  может быть значительно уменьшена  за счет использования разнообразных  альтернативных решений.¹⁸ В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

     Смягчить  проблему сокращения штатов в ФГУП ПИНРО помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

     Увольнение  из организации вследствие ухода  на пенсию характеризуется рядом  отличий. Оно может быть заранее  спрогнозировано с достаточной  точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни.¹⁹ Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и

цивилизованности  экономической системы.

3. Рекомендации  по набору кадров в ФГУП ПИНРО

 

          План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения о организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет об