Роль кадровой политики в управлении персоналом предприятия

Повышение квалификации служащих и категорий  специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или РR-менеджер).²⁹

     Более глубокие знания по широкому кругу  вопросов в порядке повышения  квалификации можно получить на специальных  факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

     Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при  соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков.³⁰ Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей

квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.³¹

     Работа  по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового  резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии. 

3.5. Развитие управления карьерой руководителей ФГУП ПИНРО 

     Анализ  выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками института (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста.

     Необходимо  отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

     В качестве рекомендации в данной дипломной  работе предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и  среднего звена.

     Планирование  и развитие карьеры руководящего состава ФГУП ПИНРО:

     Цель:

- продвигать в первую очередь собственных сотрудников,

- использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

     Задачи  управления карьерой руководителей  младшего и среднего звена ФГУП ПИНРО:

- определение критериев и портрета руководителей,

- развивать способности, навыки, умения руководителя,

- формировать лидера коллектива, способного управлять группой,

- использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,

- формировать команду руководителей ФГУП ПИНРО, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего предприятия,

- создавать единый социальный организм учреждения.

     Этап 1: Изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

     Детализированный  учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы руководителя в данной должности,

- описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,

- анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

     Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности,

- условия работы, кабинет, ПЭВМ и т.п.,

- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

     Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

- квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,

- уверенность в перспективности данной работы,

- желание учиться новому;

- отношение к людям:

- уважение людей,

- терпение к слабостям, не мешающим работе,

- умение сплачивать людей в команду,

- умение обучать подчиненных,

- умение критиковать и воспринимать критику,

- отношение к себе:

- собственное достоинство,

- наличие четкой самооценки,

- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

     Данный  блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: Подбор кандидатов в резерв.

Подбор  кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости  от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

- непосредственный начальник – руководитель,

- отдел кадров, высшее руководство,

- руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для  этого разрабатываются способы поиска:

- источники информации о кандидате:

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,

- личные суждения знающих его руководителей,

- результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в отделах,

- неформальное общение,

- дискуссии по обсуждению кандидатов,

Оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка),

- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),

- старшим начальником (то есть перспективное развитие).

Этап 3: обучение кандидатов.

Для этого  необходимо:  

1. Использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:

     а) качества, необходимые для продвижения  и занятия вакансий,

     б) рекомендации как достичь необходимых критериев,

     Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. Разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4: Оценка кандидатов.

Оценку  целесообразно проводить по трем нормативам:

1. Профессиональные испытания.

2.Анализ позиций в коллективе.

3.Самооценка.

     Данный  подход показывает, что без реорганизации  отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.

     По  результатам оценки кандидата принимается  решение о назначении на должность.

     В ФГУП ПИНРО имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

     Справочник  может быть представлен следующими разделами:

     1. Руководитель (обязанности; права;  способы принятия решений; ответственность перед учреждением; качества руководителя).

     2. Делегирование полномочий (обязанности  и права сотрудников; контроль; нормативы).

     3. Поведение группы (неформальная  группа; ролевое распределение; власть  и дистанция; культура учреждения; разрешение конфликтов).

     4. Работа с подчиненными (подбор, продвижение,  обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина).

     5. Ответственность за условия и  безопасность труда (требования  к организации работ; бытовые  условия; безопасность труда).

     Оценка  результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

     Далее будут предложены следующие способы  оценки эффективности подготовки руководителей  младшего и среднего звена внутри учреждения.

     1. Качество подбора руководителей:

     К = (R + Р + О) / 3     (3.5.)

            где К – качество подбора;

     R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

     О – проценты оставшихся в назначенных  или повышенных должностях;

     Р – проценты получивших повышение  за изучаемый период;

     З – показатель (количество) используемых переменных (R, Р,О).

     3. Текучесть резерва:

     Т = RП / R * 100%    (3.6.)

     где Т – текучесть резерва;

     RП  – число «резервистов», покинувших  учреждение;

     R – общее число «резервистов». 

     4. Срок пребывания в резерве:

С = Т / К * 100%                         (3.7.)

где С – срок в резерве;

     Т – число лет между зачислением  в резерв и занятием должности;

     К – число данных сотрудников.

     5. Готовность резерва:

     R = А / Q * 100%                 (3.8.)

     где R - готовность резерва;

     А – число должностей, имеющих готового резервиста;

     Q – общее число ключевых должностей.³²

     Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и  среднего звена ФГУП ПИНРО обеспечит системный подход к данной проблеме;

- позволит решить проблему кадров для руководящих должностей;

- будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда;