Рекомендации по усовершенствованию кадровых взаимодействий ОАО «Дальхимпром»

 

Большая часть товаров бытовой химии, которые произвел Дальхимпром, была разработана службой НИИ предприятия  совместно с компанией PCI America.

 

2. 2. Анализ кадровых взаимодействий ОАО «Дальхимпром».

Общая численность  работников Дальхимпрома составляет 115 человек. В основном, это квалифицированные  работники, давно работающие на предприятии. В начале 90-х годов на заводе работало около 500 человек, но вместе с сокращением  производства пришлось сокращать и  штат сотрудников. Многим работникам руководство  завода предложило остаться на предприятии, сменив свою специальность. Таким образом, формировался штат продавцов и агентов  по продаже.

На предприяти существуют вредные для здоровья работников условия труда. Работники  с вредными условиями труда получают на заводе положенные КЗОТом льготы и  выплаты. Все работники завода независимо от условий труда проходят ежегодные  медосмотры прямо на предприятии.

Руководство Дальхимпром внимательно относится  к социальной сфере. Работникам предприятия  предоставляется путевки для  лечения в санатории, выдаются путевки  для детей сотрудников в летние лагеря отдыха. В 2000 г. руководство предприятия  выделило деньги для обеспечения  сотрудникам бесплатного лечения  и протезирования зубов.

На предприятии  выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам, на юбилейный  день рождения работника, при выходе на пенсию). Сотрудники, которые отработали на предприятии 15, 25 и 35 лет получают премию.

Каждое  подразделение завода имеет свою комнату отдыха, где в обеденный  перерыв можно отдохнуть и  перекусить. На территории предприятия  для всех желающих открыта столовая, где обедают не только сотрудники завода, но и работники соседних предприятий.

На сегодняшний  день текучесть персонала в целом  по предприятию небольшая, это связано  с тем, что большинство сотрудников  Дальхимпрома - это люди среднего и  старшего возраста, давно связавшие  свою жизнь с заводом. Исключением  из этого является отдел сбыта, где  трудятся в основном работники, недавно  пришедшие на завод. Мобильность  персонала в этом подразделение  очень высока.

Штат  работников выездной торговли постоянно  меняется, причин этого явления несколько. Продавцы выездной торговли продают  товары бытовой химии с автомашин  предприятия на всех основных торговых точках города. Всего таких точек 8.

Для работников отдела сбыта – агентов по продаже  и продавцов выездной торговли устанавливается  план продаж на месяц. Так, агенты по продаже  должны ежемесячно сдавать в кассу  предприятия 80 тысяч рублей выручки. От выполнения плана продаж напрямую зависит величина их заработной платы.

 

 

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию кадровых взаимодействий ОАО «Дальхимпром».

 

3. 1. Основные  недостатки в структуре управления  и кадровых взаимодействиях ОАО  «Дальхимпром».

 

Одной из самых значимых внутренних проблем  является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов  в совершенствовании и доведении  продукта до потребителя. Взаимоотношения  между рядовыми сотрудниками тесно  взаимодействующих между собой  отделов зачастую слишком формализованы, и несмотря на бюрократичность система  взаимодействия отделов нечетко  работает, когда дело касается конкретного  продукта, отсюда сложности с контролем  за выполнением мероприятий, связанных  с продуктом.

Каждый  участник процесса «проектирования  – сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от  потребителя», и это обуславливает  проблемы  с проектированием, технологией, контролем качества, а значит и  со сбытом.

Рассмотрим  подробнее схему взаимодействия служб по звеньям.

1. “Маркетолог  - сотрудник НИИ”. Сотрудник НИИ является “творцом и создателем” продукта, опирается исключительно на свой жизненный опыт при проектировании новой и совершенствовании серийной продукции, не получает поддержки со стороны специалиста по изучению рынка.
2. “ Сотрудник НИИ - технолог”. Отношения характеризуются слабой взаимосвязью, при решении спорных вопросов однозначно превалирует мнение технолога, а отсюда незаинтересованность технологической службы в точном исполнении конструкции (подразумевает стремление к работе “под себя”, а не в соответствии с требованиями разработчиков инноваций).
3. “Технолог - производственник”. Просматривается ориентация на максимальное упрощение технологии без какого-либо экономического обоснования, а значит, зачастую потери от ухудшения эксплуатационных свойств товара начинают превалировать  над выгодой от удешевления производства.
4. “Производство - сбыт”. Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные из отдела сбыта проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в производственные отделы.
5. “Сбыт - клиент”. Сложная цепочка взаимоотношений, требующая значительных затрат времени и энергии.
6. “Клиент - маркетолог”. Отношения характеризуются слабой взаимосвязью. 

На предприятии «Дальхимпром»  нет четкого распределения полномочий и жесткой иерархии подчиненности. Необходимо внедрить три типа руководства:

• Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
• Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник, регулярно передающий информацию, находится в функциональном подчинении у получателя (функциональный руководитель) данной информации.
• Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

После того, как будут разграничены полномочия и ответственность между  руководителями верхнего и среднего уровня возникнет острая необходимость  детализировать разграничения и  связи между подразделениями  в виде должностных инструкций. Должностные  инструкции являются основной несущей  конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре  управления в системе регулярного  менеджмента, курс на которую нужно  взять ОАО «Дальхимпром»?

Итак, должностные инструкции:

• определяют статус руководителя и сотрудника;
• закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
• определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
• распределение полномочий внутри структуры;
• порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;
• “горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;
• требования к персоналу фирмы;
• качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

 

 

3. 2. Рекомендации по изменению  структуры организации и 

взаимодействий персонала.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределения между  ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех  или иных принципах управления.

Организационная структура комбината и его  управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися  условиями. Организационные структуры  управления промышленными организациями  отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним  могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

В новой  структуре управления ответственность  за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности  для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться  в закрепленном диапазоне ответственности. Судя по действующей структуре управления предприятия, генеральный директор очень загружен. Возможно поэтому  он не замечает этих минусов в работе персонала. Чтобы разгрузить генерального директора, необходимо набрать штат директоров по каждому отделу. Для  этого нужно поменять саму структуру  управления предприятием (см. рисунок 3. 1), возможно, проводить какие-либо мероприятия по доведению до рядовых  работников целей организации, посвящения в ее планы. Таким образам можно  повысить заинтересованность персонала  в достижении конечных целей организации, а, следовательно, повысить производительность труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. 1. Организационная структура ОАО  «Дальхимпром.