Реинжиниринг как механизм обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия

     Таким образом, визуализация новой компании и обратный инжиниринг - это параллельные работы: работа по визуализации начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу.

     Работа  по пониманию существующего бизнеса начинается с идентификации, т.е. вычленения основных бизнес-процессов. Нужно помнить, что процессы моделируют завершенные потоки событий и должны иметь измеримую ценность для клиента (покупателя). Как правило, процессы пересекают границы существующих организационных подразделений, пронизывают их. Может оказаться, что определенные процессы не связаны с внешним по отношению к компании клиентом (субъектом). Это внутренние процессы, поддерживающие инфраструктуру бизнеса. Субъектами для таких процессов могут выступать остальные части компании, взаимодействующие с этим процессом.

     При создании модели существующего бизнеса  целесообразно сконцентрировать внимание на наиболее важных процессах. Можно предложить следующие критерии выбора процессов для реинжиниринга:

• процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов, улучшение которых позволит полнее удовлетворить ожидания клиентов (выявляются на основе анализа требований клиентов);
• процессы, эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах (выявляются при оценке уровня);
• процессы, реинжиниринг которых может дать скорейшие позитивные результаты (выявляются по грубым оценкам экспертов-специалистов компании).

     Выявленные  наиболее подходящие для реинжиниринга  процессы следует распределить в  порядке важности. В дальнейшем моделирование  бизнес-процессов должно происходить  в соответствии с присвоенными им рангами: сначала моделируются наиболее важные процессы, затем менее важные и т.д..

     Для выделенных приоритетных процессов  следует составить описание. Причем на этапе визуализации составляется содержательное описание высокого уровня. Детали могут быть отложены до этапа обратного инжиниринга. Описание процесса должно включать описание клиентов, поставщиков и других партнеров, описание входов, действий и продукции процесса.

     Для каждого бизнес-процесса необходимо определить измеримые свойства (метрики), относительно которых можно оценивать существующий процесс, а в дальнейшем - различные варианты реконструкции процесса. Кроме того, когда новые процессы будут созданы, эти метрики можно использовать для контроля эффективности проведенных изменений, чтобы показать, как улучшилось функционирование процессов. Как сказал Дж. Харрингтон: "Измерения - это ключ. Если вы не можете измерить, то не сможете контролировать. Если не сможете контролировать, то не сможете управлять. Если не сможете управлять, то не сможете улучшить" [3].

     Выбор метрик зависит от конкретного процесса. Обычно присутствуют метрики времени, цены и качества. Очень важно включить метрики, отражающие степень удовлетворения клиента (пользователя).

4. Спецификация целей компании.

     Работа  по спецификации целей начинается с  предложения возможных альтернативных сценариев процессов (стратегий  их развития). Это наиболее сложная, слабо формализуемая и творческая работа. Часто она начинается с "мозгового штурма", в ходе которого команда по реинжинирингу набрасывает первоначальный набор возможных стратегий. Никакое новое предположение, относительно изменения процесса, не должно считаться слишком эксцентричным до его опробования.

     В ходе генерации возможных вариантов  процессов обдумывается возможность  применения принципов реинжиниринга. Например, решаются вопросы:

     - можно ли несколько работ объединить  в одну, выполняемую одним человеком или командой?

     - можно ли передать полномочия  по принятию решений исполнителям?

     - можно ли некоторые шаги процесса  выполнять параллельно?

     - можно ли выделить несколько  версий процесса?

     - можно ли минимизировать согласования, проверки и управляющие воздействия в ходе выполнения процесса?

     При поиске ответов на поставленные вопросы  должна учитываться возможность  использования новых информационных технологий, т.к. именно новые ИТ позволяют кардинально изменить правила работы компании.

     В соответствии с предложенными стратегиями изменения процессов необходимо построить прототипы новых процессов (сценарии) и осуществить их проверку. Прототип должен содержать: высокоуровневое описание будущего процесса, возможные последствия (приблизительный прогноз как изменятся характеристики процесса), факторы успеха и факторы риска.

     Для оценки эффективности предлагаемых стратегий развития могут быть использованы метрики, предложенные ранее для  каждого процесса. Если критерий не имеет количественного измерения, можно использовать экспертные оценки, переводящие качественные значения в количественные. По результатам оценки следует "отсеять" заведомо плохие альтернативы.

     Результатом работ по визуализации является спецификация целей компании, которая представляет образ новой компании. Она должна содержать:

• названия и краткую характеристику бизнес-процесов, подлежащих реинжинирингу;
• измеримые цели для каждого процесса, которые должны быть достигнуты в результате реинжиниринга  (цена, качество, время, удовлетворение пользователя);
• высокоуровневое описание будущих процессов;
• список факторов успеха и риска.

 
 
     

6.  Структуризация целей и задач, работ, ресурсов, затрат

 

     В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

     Компания  может быть представлена в виде ромба (рисунок 6) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; управление и контроль; убеждения и ценности. Вершина "Бизнес-процессы", соответствующая способу выполнения процессов компании, определяет вершину "работы и структуры", которая характеризует содержание выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В свою очередь вершина "работы и структуры" влияет на вершину "управление и оценка", которая определяет, каковы функции менеджеров, как они управляют, оценивают и оплачивают работу исполнителей. Системы управления и оценок во многом определяют "ценности и убеждения" сотрудников. И, наконец, ценности и убеждения оказывают влияние на эффективность выполнения процессов компании.

      Итак, для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше аспектов.

     Рисунок 6 – компоненты бизнес-системы

1. Изменение бизнес-процессов.

     Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими правилам. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно с проектированием информационной системы, т.к. именно новые ИС во многом определяют новую структуру бизнес-процессов.

2. Изменение организационной структуры.

     Новым перепроектированным бизнес-процессам  наиболее соответствует "процессная" организационная структура.

     В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс.

     В зависимости от сути выполняемых  работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Третий тип команды подобен первому типу, но состоит из одного человека.

3. Изменение содержания работ.

     Реинжиниринг  изменяет не только организационные  отношения, но и содержание работы исполнителей.

     Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной.

     Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника  требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и согласованность в работе. Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по принятию решений исполнителям.

     В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться. Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

4. Изменение системы управления.

     В традиционной функциональной компании оргструктура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в "склеивании" (координации) работ, выполняемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс.

     Повышение самостоятельности и ответственности  исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по управлению и контролем за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами. Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Действительно, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30-ю людьми. Таким образом, значительно сокращается количество управляющих уровней, оргструктура становится более "плоской".

     Уменьшение  управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от секретарских к лидирующим.

5. Изменение системы оценок.

     В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по конечному результату. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом.

     Жалованье сотрудника определяется не столько  временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

     При таком подходе эффективность  работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы.