Реинжиниринг как механизм обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия

     Разработка  моделей новых бизнес-процессов  может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов:

• идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться и
• реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов.

     Причем  реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в  перспективе перейти к идеальной  модели. Таким образом, на основе моделирования  бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.

     После определения основных направлений  реорганизации бизнес-процессов  осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса. 

     В части изменения структуры организационно-экономической  системы осуществляется:

1. разработка должностных инструкций;
2. обучение персонала;
3. подготовка рабочей документации.

     В части создания новой информационной системы осуществляется:

1. разработка и наполнение базы данных;
2. установка системы телекоммуникации;
3. программирование, настройка и отладка программных модулей.

     Обычно  в реинжиниринге бизнес-процессов  используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии), например, CASE Oracle Designer2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench и др. или комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP), например, R/3, BAAN IV. В этих системах в специальном репозитории автоматизированно поддерживается модель бизнеса, используемая при создании информационной системы.

     Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. 

     На  этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов  происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

     После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. 

    Технологией РБП кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.  
 

3.  Общие рекомендации по организации реинжиниринга

     Существует  множество факторов, определяющих инициирование  внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием.

     Хотя  во многих случаях второй фактор —  наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

     Однако, если конкурент внедряет РБП и  объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компании,  что это необходимо. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными являются те, которые начинаются в критической ситуации.

     Выделяют  три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.
2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.
3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

     Пока  неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:

1. мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
3. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;
4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;
5. технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.

     На  процесс реинжиниринга оказывают  существенное влияние следующие  факторы:

     1. Мотивация. Мотив осуществления  проекта реинжиниринга должен  быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании

     2. Руководство. Проект должен выполняться  под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

     3. Сотрудники. В команде, выполняющей  проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

     1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в  проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

     2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

     3. «акулы» — сотрудники, которые  разработали процедуры и инструкции  для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

     4. Коммуникации. Новые задачи компании  должны быть четко сформулированы  и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

     5. Бюджет. Проект должен иметь свой  бюджет, особенно если планируется  интенсивное использование ИТ. Часто  ошибочно считают, что реинжиниринг  возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

     6. Технологическая поддержка. Для  проведения работ по реинжинирингу  необходима поддержка — соответствующие  методики и инструментальные  средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

     7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь  исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

     Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее. 
 

4.  Подходы, методы и инструменты реижиниринга

    Использование инструментальных средств  во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. В конечном счете, любой проект по реинжинирингу может быть реализован и без использования поддерживающих инструментариев. Однако применение средств поддержки в процессе разработки может существенно сократить сроки разработки, уменьшить трудозатраты, повысить качество разработки, уменьшить количество ошибок.

    Инструментальные  компьютерные средства предоставляют  следующие возможности, повышающие эффективность реинжиниринга:

• Систематизация информации о проекте и его компонентах, что облегчает внесение дополнений и изменений, позволяет отслеживать процесс принятия решений, упрощает верификацию проекта и сопутствующей ему документации;
• Визуальное моделирование, заменяющее разработчику бумагу и карандаш на компьютер и позволяющее формировать графический проект в интерактивном режиме с использованием визуальных средств (диаграмм, блок-схем, графов), дополненный различного рода описаниями (спецификациями, словарями);
• Анализ построенных моделей, включая возможность просчитать стоимостные и временные характеристики различных процессов, проверить гипотезы «что, если …», проверить возможные последствия различных ситуаций и т.д.;
• Поддержка коллективной работы – возможность параллельной разработки отдельных компонент проекта различными группами разработчиков с возможностью интеграции результатов в один общий проект;
• Использование типовых решений – использование ранее накопленного опыта при принятии решений, а также использование готовых типовых компонент;
• Автоматическое создание компонент системы – например, автоматическая кодогенерация (создание компьютерных программ, баз данных на основе введенных моделей и диаграмм), формирование различного рода отчетов, документации по заданному шаблону и т.д.

    Большинство современных консалтинговых фирм при  проведении реинжиниринга используют  CASE-средства. Первоначально термин CASE расшифровывался как Computer Aided Software Engineering - компьютерная поддержка проектирования программного обеспечения, т.к. CASE-средства представляли собой инструментальные системы для автоматизации разработки компьютерных программ. Поскольку составной частью разработки программных систем является создание моделей автоматизируемой предметной области, то все больше CASE-средств стало ориентироваться на моделирование и проектирование сложных систем широкого назначения. Постепенно понятие CASE приобрело новый смысл, и все чаще стало расшифровываться как - Computer Aided System Engineering - компьютерная поддержка проектирования систем [2].

    Современный рынок CASE-средств насчитывает сотни систем, различающихся по следующим параметрам:

1. Функциональные возможности. Большинство средств ориентировано на достаточно узкий диапазон функций: либо это средства для построения функциональных моделей, либо - для проектирования баз данных, либо – для управления проектом и т.д. Однако в последнее время идет активное развитие  интегрированных многофункциональных средств. Такие средства поддерживают широкий спектр функций, начиная от построения и анализа моделей бизнеса и заканчивая автоматическим или автоматизированным программированием. При реализации больших проектов по реинжинирингу рекомендуется использовать именно эти средства. Однако, как правило, эти средства достаточно дороги, сложны для использования, требуют длительного обучения работе с ними.
2. Методология. В современных CASE-пакетах используются практически все известные методологии проектирования. По некоторым оценкам примерно четверть известных CASE-средств поддерживает лишь одну методологию, столько же поддерживает 2-3 методологии. Имеются пакеты, поддерживающие 7 и более методологий. Существуют средства, не поддерживающие ни одной методологии проектирования (средства управления проектом, средства планирования) и средства, независимые от методологий, т.е. обладающие исключительными возможностями по адаптации к любым методам. Для проектов по реинжинирингу рекомендуется использовать CASE-средства, поддерживающие объектно-ориентированны методы проектирования, т.к. объектно-ориентированный подход в настоящее время признан базовой методологией РБП [3].