Реинжиниринг как механизм обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия

• Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. При реинжиниринге необходимо, что бы в процессе участвовало как можно меньше людей. Выполнение процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно на порядок. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок;
• Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). При реинжиниринге  исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству;
• Логика реализации бизнес-процессов. При реинжиниринге необходимо, что бы линейное выполнение работ заменялось работами, осуществляемыми параллельно, что экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках;
• Вариативность бизнес-процессов. Формируются различные варианты процессов выполнения для разных условий. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации;
• Рационализация управленческого воздействия. Необходимо уменьшать число проверок и добиваться снижения степени управленческого воздействия. Задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно;
• Минимизация согласований. При реинжиниринге предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов;
• Уполномоченный менеджер. При реинжиниринге этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс;
• Централизация информационной поддержки. Необходимо совершенствовать информационную поддержку процессов. Современные ИТ дают возможность децентрализовать управление, сохраняя возможность пользования централизованными данными

    Сущность  и особенность РБП заключается, во-первых, в применении новых подходов к реконструкции бизнеса, так называемых принципов реинжиниринга, и, во-вторых, в использовании продуманной технологии (рисунок 1).  
 

    Принципы  реинжиниринга - новые правила ведения  бизнеса. Эти принципы включают в  себя эвристические правила реконструкции бизнеса, направленные в первую очередь на  упрощение организационных отношений и потоков информации, а также на предоставление большей самостоятельности работникам, устранение лишних "управленцев". Применение данных правил предполагает не "улучшение" существующих процессов, например, с помощью автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля, повышение мотивации и т.д.), а коренную реконструкцию процессов. Происходит замена существующих громоздких и забюрократизированных процессов на новые, упрощенные и более гибкие.

    Такой подход, который можно назвать  проектированием "с чистого листа" позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм и добиться впечатляющих результатов. Это коренное отличие технологии РБП от других распространенных концепций менеджмента, ориентированных на процессы - TQM, CPI, Just-in-time Manufacturing и др.

    К принципам реинжиниринга относятся  и новые правила построения организационных  структур для реконструируемых компаний с тем, чтобы организуемые структуры отвечали новым правилам ведения бизнеса.

     В целом работа по реинжинирингу бизнеса  состоит из двух основных этапов: "обратного" и "прямого" инжиниринга компании.

     Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации "как есть". Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления "как нужно". После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации "как есть" в ситуацию "как надо". Поэтому в качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

1. Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных бизнес-процессов компании.
2. Создание модели существующей компании "как есть" на основе моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений.
3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее бизнес-процессов.
4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов компании на основе методов бизнес-реинжиниринга.
5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и при необходимости реализуется специализированная информационная система.
6. Переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, то есть внедрение новой системы управления в практику.

     Как правило, перечисленные шаги выполняются  не последовательно, а по крайней  мере частично параллельно, причем некоторые  шаги повторяются несколько раз.

     При проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи:

• Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям.
• Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.
• Строится оптимальная модель выполнения процесса.
• Определяются критерии качества, предъявляемые к конечным и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.
• Перерабатываются или разрабатываются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.
• Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.
• Проводится тренинг сотрудников.

     Реинжиниринг  предприятия - это моделирование  организационного бизнеса для получения максимальной прибыли путем повышения качества услуг, мотивации персонала, снижения затрат путем агрессивного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителей.

     Концепция реинжиниринга предприятий требует  пересмотра каждого из традиционных принципов рыночной деятельности, придания организационной культуре новых очертаний. 

2.  Основные этапы процесса реинжиниринга

     Проектирование  совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов  предприятия   предполагает   проведение   трудоемкой   работы   по   их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по  бизнес-реинжинирингу  проводятся  не  менее  чем  в  течение  одного года.  Этапы  проведения  бизнес-реинжиниринга  представлены  на  рисунке 2.

     Основные  этапы реинжиниринга:

    1. Визуализация - разработка образа  будущей компании.

    2. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.

    3. Прямой инжиниринг - разработка нового  бизнеса.

    4. Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.

    На  этапе "визуализация" формируется  образ будущей компании, определяются ее цели.

     Постановку  проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или  высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия. 

     На  этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д. 

     Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов.  

     После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга  производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех.  
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2 - Последовательность проведения реинжиниринга

     Кроме того, осуществляется выделение необходимых  материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП. 

     На  стадии визуализации бизнес-процессов  выполняются следующие работы:

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.
3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов).
4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.
10. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.

     На  этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы РБП выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

    На  стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

     На  этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектирование нового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов.