Рис 7.Дерево решений

2.Теоретическая часть.

2.1.Применение  метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения.

Основная  задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.

Уменьшение  числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности.

Не менее  важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной  информацией при многомерном  шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным

является  также предварительный набор  частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.

 На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации. Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации. Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются: конкурентоспособность выпускаемой продукции (К), объем производства (О), себестоимость выпускаемой продукции (С), текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Сп) и установлен вид зависимости

П = К1 * К + К2 * О + К3 *С  + К4 * Сп

где К1, К2, К3, К4 — коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели. Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования. В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития.

2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений.

В основе факторного анализа — предположение  о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения: факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих

влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение  метода факторного анализа позволяет  на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам  обработки статистических данных может  устанавливаться необходимость  и производиться детализация  факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходимость и производиться укрупнение факторов.

Рассчитанные  на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых

значений  показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные  при использовании факторного анализа  результаты позволяют более обоснованно  оценивать ожидаемые изменения  ситуации при тех или иных ожидаемых  изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Выделяют  следующие основные этапы факторного анализа:

1. Постановка  цели анализа. 

2. Отбор  факторов, определяющих исследуемые  результативные показатели.

3. Классификация  и систематизация факторов с  целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности.

4. Определение  формы зависимости между факторами  и результативным показателем.

5. Моделирование  взаимосвязей между результативным  и факторными показателями.

6. Расчет  влияния факторов и оценка  роли каждого из них в изменении  величины результативного показателя.

7. Работа  с факторной моделью (практическое  ее использование для управления экономическими процессами).

2.3. Метод «Эффективность –затраты»

Методы  “стоимость – эффективность” и “затраты – прибыль”

При решении  задач оценивания ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью сравнения подчас противоположных целей. Среди наиболее распространенных методов поиска компромиссных решений можно выделить два: “стоимость-эффективность” и “затраты-прибыль”

Не менее часто  в управленческой практике используется метод “затраты – прибыль”. В  этом методе рассматриваются различные  виды “прибыли”. При этом под различными видами прибыли подразумеваются  различные показатели, характеризующие проекты, среди которых имеются не только экономические, но и другие показатели.

Одна из основных особенностей этого метода заключается  в возможности сложения различных  видов “прибыли” (частных показателей  полезности) с фиксированными весовыми коэффициентами

где V_k – обобщенный показатель полезности (обобщенная “прибыль”) k-го альтернативного проекта; 
n – общее число частных показателей полезностей (вида прибылей); 
P_i – весовой коэффициент i-го вида прибыли; 
Y_ik – значение i-го вида прибыли, соответствующего k-му альтернативному проекту).

Как и в случае использования метода “стоимость –  эффективность”, можно рассчитать отношение величины обобщенной прибыли  к величине затрат для каждого из альтернативных вариантов. И далее, осуществив ранжирование указанных отношений, можно выбрать наилучший вариант решения (проекта).

Наряду с описанными выше методами оценивания широкое применение в практике управленческой деятельности нашли так называемые методы прямого эмпирического оценивания. В частности, они давно используются при исследовании потребностей населения в тех или иных видах товаров и услуг (например, метод построения карт безразличия – предпочтений), а также при изучении общественного мнения на основе различного рода опросов. Кроме того, значительную роль при оценивании альтернатив играют методы моделирования социально-экономических систем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Проектно-расчетная часть.

3.1.Описание  вариантов решения.

3 альтернативных  варианта решения проблемной ситуации. Какие варианты приведут к достижению поставленной цели? Ресурсы имеющиеся : прибыль в размере 1202417,2 руб

1 вариант решения  – кредит банка. Является эффективным  вложением денег. Не требуется  никаких затрат, но значительно уменьшаются возможности бизнеса.

2 вариант решения  – расширение. Расширение предполагает  создание сети парикмахерских  «торжество». Данным метод рассчитан  на долгосрочную перспективу. 

3 вариант решения  нацелен на второе условие  – сохранение рентабельности. Требует затрат, предполагает хорошую доходность. Есть возможность снимать некоторую сумму и использовать ее. Рассмотрим другой вариант операций со счетом (с учетом необходимых ресурсов): 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица11

Предварительный анализ решений

Итак, 2варинт не удовлетворяет ни перовому условию – увеличению прибыли в 2 раза, ни второму – сохранение уровня рентабельности.

3 вариант не удовлетворяет условиям, но в первый год будет задолженность в виде 297583 руб, необходимы будут затраты на кредит в виде 59516 руб.

Итого, 3 вариант приводит к достижению цели.

3.1.2.Анализ «эффективность – затраты»

1 вариант: доход  в виде 4460644 руб за 3 года

затраты=0

Итого дохода: 4460644 руб 

2 вариант: доход  в виде 2844834,4*3

Затраты в виде 2,7 млн руб

Итого дохода: 5834503,2 руб

3 вариант: доход  в виде 1622417,17

Затраты в виде 5млн руб

Итого дохода: 3377582,83

Наибольший доход  будет получен при варианте 2(расширение ассортимента).

3.2.2. Факторный анализ.

Итак, необходимо выполнение условий: увеличение прибыли в 2 раза при сохранении уровня рентабельности. 
 
 
 
 
 

Таким образом, для выполнения двух условий необходимо достичь объема производства 3168.

Вариант 1 – положить на счет банка.

При получении  дохода при этом варианте рациональным будет периодически снимать часть  дохода для поддержания уровня рентабельности. Итак, главным условием является увеличение прибыли до 3244834,4 
 
 
 
 

Таким образом, в данном случае прибыль будет 2,667 млн руб, что не удовлетворяет условию. Также не удовлетворяет условию объема производства.

Вариант 2 – расширение

Не удовлетворяет  ни одному условию. Данный вариант рассчитан  на долгосрочную перспективу. В целях было задано ограничение в 3 года.

Итого прибыль  в данном случае на 3 год (см.табл 11) = 206456руб.

Вариант 3 – расширение ассортимента 
 
 
 

Необходимый Q при расширении ассортимента =3747. Оба условия удовлетворяются.

-297583 – недостоющая  сумма – кредит 20%

300000*1,2=360000

Итого сумма  дохода 5392085-360000=5032085

Наиболее эффективным  и рациональным вариантом решения  проблемной ситуации является вариант 3-расширение ассортимента услуг.

3.2.Организационное и информационное обеспечение УР

     Таблица 12

     Организационное и информационное обеспечение процесса разработки и реализации управленческого  решения 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     В курсовой работе была проанализирована деятельность предприятия «Торжество». Было выявлен ,что предприятие неубыточно. Об этом говорит уровень рентабельность. Также было выявлен риск снижения жизненноважных показателей.

     Целью было поставлено увеличение прибыли  в 2 раза в течении 3 лет при сохранении уровня рентабельности. Было построено дерево решений и диаграмма Ишикавы, которые показали зависимость показателей. Доход фирмы зависит от объема производства, имиджа фирмы ,эффективности использования материалов.

     Предварительный анализ «затраты - эффективность» показал  возможности – возможные решения проблемной ситуации: положить деньги на счет, расширить сеть салонов, расширить ассортимент. Были рассмотрены разные варианты распределения дохода от вложений на счет. Итогом предварительного анализа стал вывод об удовлетворении условий вариантом «расширение ассортимента».

     Далее был проведен факторный анализ для  выявления зависимостей показателей, а также необходимых условий  достижения поставленных целей. Итак, для удовлетворения целей достаточно повысить объем производства до 3169. Вариант «деньги на счет» не позволяет достичь этого. Вариант «расширение» тоже, так как рассчитан на долгосрочную перспективу. Вариант «расширение ассортимента» удовлетворяет, но был необходим перерасчет себестоимости услуги. Итак, в этом случае объем производства необходимо увеличить до 3747, что вполне выполнимо при данных условиях.

     Итак, методы разработки управленческих решений  позволил определить эффективный метод выхода из проблемной ситуации, а также предвидеть негативные экономические явления ,найти способ предотвратить их и более того, найти дополнительные возможности увеличения дохода.

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 
      

1. Чуйкин  Разработка управленческих решений. – учебное пособие, 2006. – 672 с.
2. Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц – Образ, 2004. – 288с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2007. – 288 с.
4. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия.  Анализ, оценка и управление в рыночной экономике. – М.: Дело и сервис, 2006. – 544 с.
5. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Юнити-Дана, Единство, 2003. – 416 с.
6. Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008. – 672с.
7. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений; М: Логос, 2006 г. – 392 с.
8. Литвак Б.В. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2008. – 440 с.
9. Управление организацией: Учебник / Под ред. М.В. Петровича.–М.: Дикта, 2008. – 864 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения:  Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 352 с. – (Серия  «Высшее образование»).