Разработка технологии эффективного совещания

     При отсутствии на совещании обсуждения или вопросов в протоколе часть  «ВЫСТУПИЛИ» опускается, и этот фрагмент текста

     После слова «ПОСТАНОВИЛИ» (или «РЕШИЛИ») печатают текст постановляющей части соответствующего пункта повестки дня. Если по одному вопросу принято несколько решений, они нумеруются арабскими цифрами, первая цифра показывает номер пункта повестки дня, вторая – номер принятого решения.

     Текст постановляющей части формулируется по стандартной модели, принятой в распорядительных документах, и отвечает на вопросы: кому что сделать и к какому сроку (при этом ответственный исполнитель может указываться в начале текста или в конце).

     Обычная практика оформления протокола не предусматривает фиксацию результатов голосования. Но если оно имело место, то в пункте постановляющей части это должно найти отражение. В более простом исполнении это показано в Примере 19¹⁵. В протоколах общих собраний акционеров много специфики, в т.ч. она есть и в порядке отражения результатов голосования по принятым решениям, эти результаты фиксируются в протоколе счетной комиссии и в протоколе общего собрания акционеров (см. Пример 20)¹⁶.

Оформляющая часть протокола

     Протоколы составляют на основе рукописных, стенографических или аудиозаписей, которые ведутся во время заседания. После заседания секретарь перепечатывает записи, оформляет их в соответствии с изложенными требованиями и представляет для редактирования председателю совещания. С учетом его правок протокол подписывается и становится официальным документом.

     Юридическая сила протокола, т.е. официальность, достоверность, бесспорность, зависит не только от правил оформления. По стандартному определению  «юридическая сила – это свойство официального документа, сообщаемого ему действующим законодательством, компетенцией издавшего его органа и установленным порядком оформления»2 . При соблюдении изложенных правил оформления протокол приобретает юридическую силу после подписания двумя лицами: председателем и секретарем.

     Оформление  этого реквизита не вызывает затруднений, т.к. оно одинаково для всех рассмотренных  нами в статье форм протокола (см. Примеры 21, 22)¹⁷. Подписи отделяют от текста 2 или 3 межстрочными интервалами. Слова «Председатель» и «Секретарь» печатаются от границы левого поля, последняя буква в фамилии ограничивается правым полем.

     Протокол  является внутренним документом, поэтому  печать на нем обычно не ставится.

     Если  протокол занимает несколько страниц, вторая и последующая страницы должны быть пронумерованы. Номера страниц  проставляются арабскими цифрами  без слова «страница» (стр.), без  использования дефисов, кавычек и др. знаков.

     Срок  подготовки протокола по общему правилу не должен превышать 5 дней. Конкретную дату готовности протокола может назначить руководитель, который вел совещание, или председатель постоянно действующего коллегиального органа. Срок оформления протокола также может быть установлен в регламенте работы коллегиального органа.

     Но  некоторыми документами для определенных разновидностей протоколов установлены  свои четкие сроки. Например, закон  «Об акционерных обществах» предписывает акционерным обществам протокол заседания Совета директоров оформлять 3 дня, а на оформление такого сложного документа, как протокол общего собрания акционеров, отводит целых 15 дней.

     Решения, принятые на совещании, доводятся до сотрудников либо в виде рассылки копий всего протокола, либо выписок  постановляющей части. В небольших организациях ознакомление сотрудников с принятыми решениями иногда организуют под роспись, для чего к протоколу составляют лист ознакомления.

     Практикуется  также подготовка на основе принятых решений других распорядительных документов, например, решения коллегиального органа или приказа руководителя организации.

Этап  подведение итогов совещания.

        Мнение, что подведение итогов  после совещания можно отложить – самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.

     План  действий и обмена информацией создает чувство завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов:

• какие
• кто
• когда.

     Какие решения были результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам совещания?

       Кто несет ответственность за  эти задания? Если участники  добровольно вызвались их выполнять,  то они вероятнее всего выполнят  это задание. 

       Когда должны быть завершены  задания? Дайте понять, что участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.

     После совещания, оформив соответствующим  образом, план действий и обмена информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди  сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План действий и обмена информацией будет выполняться более эффективно, если все будут иметь четкое представление о своих обязанностях.

     Что входит в итоговое уведомление? Лучше  всего, если оно основано на записях сделанных вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно должно быть написано так, чтобы быть понятным человеку, который не принимал участие в совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые вопросы обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или подведения итогов, а также благодарность принявшим участие.

     Если  совещание касалось решения проблемы, итоговое уведомление включает определение  проблемы, метод анализа, альтернативы, критерии принятия решения, решение, последующие шаги и ожидаемые результаты.

Как определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по результатам: достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники? Хорошо ли сработалась группа?

     Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой, последовательно задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как долго это продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы ее причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь? Если проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу следует выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее? Согласуйте альтернативу со всеми. 

ГЛАВА 3. УСЛОВИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

     Искусство управления и талант менеджера определяются также умением наиболее эффективно провести деловое совещание. В связи  с этим каждый менеджер должен уметь  рассчитать цену совещания. Исчисляется  она следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину. Расчет производится по формуле: где С — стоимость совещания, руб.; N — число участников; Т — длительность совещания, час; З_ср. — среднемесячная зарплата участников, руб.; Т_р.ср. — среднее число рабочих часов в месяц; 1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

     Чтобы получить минимальное значение С (стоимости  совещания), менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их очень много — и субъективных, и объективных. В данном учебном пособии представлены лишь наиболее значимые из них, которые можно детализировать применительно к управленческой ситуации.

1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

     Если  на совещании рассматриваются сложные  проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного  труда присутствующих. О том, что  работа вместе группой удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

• q    выше результата труда лучшего члена группы;
• q    лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

     Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило, само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.

3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

     Обстановка  на совещании чаще всего зависит  от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные  сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости  надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость, и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.

4. Эффективность ведения  записей.

     Хорошо  организованные записи помогают внимательно  следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то страничку своего делового дневника целесообразнее разделить на три колонки. В первой колонке отмечается фамилия выступающего, во второй — кратко суть предложения, в третьей — фамилии тех, кто поддержал это предложение. В итоге накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут быть актуальны в будущем.

5. Обеспечение активности  всех участников  совещания. 

     Председательствующий  должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения — особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

     Другой  способ повысить активность на совещании  — потребовать от каждого его  участника, чтобы тот непременно выступил.

6. Обсуждение особых  мнений.

     Как уже отмечалось, гарантией успешного  проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и  ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

     Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные  такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.