Разработка технологии эффективного совещания

• партийные (и других общественных организаций);
• административные;
• научные и научно-технические;
• объединенные.

     Информационное  или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух. 
Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования.

     Проблемные  совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение  на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение  инновационных проектов.

Преимущества и недостатки совещания

     Совещание как форма принятия коллективного  решения имеет положительные  стороны и недостатки.

Преимущества  совещания:

• Коллективное решение учитывает различные точки зрения и позиции, имеющиеся в среде сотрудников.
• Устраняются индивидуальные решения, и у многих появляется чувство, что принято справедливое решение.
• Принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного решения.
• Коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное.

       Коллективное решение — это  решение публичное, а значит, ориентированное  на принятые юридические нормы  и имеющиеся инструкции.

Недостатки  совещания:

• При коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения «сверху».
• Если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может быть не принято.

     При коллективном решении отсутствует  авторство и ослабевает ответственность  за возможные последствия. Коллективное решение может быть излишне компромиссным. Решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования фирмы и редко направлено на принципиальное изменение ее деятельности и развитие.

Организационные условия:

• Оптимальное количество участников совещания — от 7 до 15 человек. Если присутствует более 20 — 5 человек, возникает опасность массовости и стихии коллективных инстинктов (бунта, агрессии или излишней пассивности большинства участников).
• Продолжительность совещания от 1 до 1,5 часа. Совещание, которое длится более 2-х часов, непродуктивно. У людей возникает усталость, а в обсуждении появляются повторы или потеря содержания.

     Так же необходимо вспомнить статью, в  которой Мэйстер Дэвид затрагивал одну из важнейших проблем делового общения — недостаток доверия топ-менеджеров к поставщикам услуг и консультантам. На основании собственного обширного опыта он предлагал  варианты проведения деловых совещаний, описывает их этапы и подготовку.¹⁹

 

ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

2.1.Подготовка  и этапы проведения делового совещания

     Цели: цель совещания - это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющий интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и требуется коллективное осмысление.

     Повестка  дня: Повестка совещания – это как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

- тема  совещания;

- цель совещания;

- перечень  обсуждаемых вопросов;

- время  начала и окончания совещания;

- место,  где оно будет проходить;

- фамилии  и должности докладчиков, выступающих  по основной информации людей  и ответственных за подготовку  вопросов;

- время,  отведенное на каждый вопрос;

- место,  где можно ознакомиться с материалами  по каждому вопросу.

     Когда участники совещания информированы  заранее о предмете обсуждения, тогда  они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и  продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещаниях высказывают свои мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствуют принятию эффективного решения.

       Время проведения:  Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

      Часто проводимые внеплановые совещания  выбивают людей из рабочего ритма, снижают  культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

Длительность  совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной  работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становиться безразлично, как решиться вопрос)

      Число участников: Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

      Очень важно избавиться от стереотипа прошлых  лет и приглашать на совещания  по любому вопросу не весь административно  – управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена  и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая  проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблем.

      Важным  условие эффективности совещания  является способность его участников играть разнообразные роли: «эксперта», «адвоката дьявола», «оппонента: черного, белого», «генератора идей», «аналитика», «критика», «регистратора ценных мыслей»  и пр.

     Зарубежные  менеджеры широко практикуют опыт делегирования  полномочий по ведению совещания  тем специалистам, кто наиболее компетентен  по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности  за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают несколько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение. Предлагаемое руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

       Как говорил Геродот, чтобы  найти правильное решение, нужно  знать – какие еще имеются.  А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы, минусы, возможность снятия проблем, наличие потенциальных проблем при внедрении и пр.), или критику.

     Организация пространственной среды. Рекомендуется  во время совещания рассаживать  его участников таким образом, чтобы  люди видели глаза, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда  речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендую  позаботиться о совместимости персонала.

      Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать  люди, сидящие друг против друга, и  реже – те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры  и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помещать рассмотрению вопроса. (19, С.264-266)

 Этапы проведения делового совещания 

         В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу №1)¹.

     В целом, правила эффективных совещаний  можно сформулировать следующим  образом:

1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
2. Определите, с помощью, каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.

          Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше - сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным. ( 9, С.10-17)

     Согласуйте  с участниками совещания правила  совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола.

     Все вступительное слово должно уложиться  в 10 минут. Рекомендуется записать главную  тему и очередность под тем  на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

  
 

2.1.1.Этап организации совещания: повестка дня протокол,  подведение итогов.

     Собрания  как форма коллегиального способа  принятия решения могут проводиться  в любом составе участников, не только членов коллегиального органа. Это могут быть совещания руководителей департаментов или совещания специалистов определенных структурных подразделений по какой-то конкретной проблеме. В любом случае, когда речь заходит об организации встречи более чем 3 человек, это нельзя пускать на самотек. Чем качественнее будет подготовка собрания, тем меньше времени будет потрачено на обсуждение в ходе самой встречи и тем более эффективные решения будут приняты.

     В ходе подготовки заседания последовательно  возникают документы, которые затем становятся приложениями к протоколу, или в него перетекает информация из них.

     Первым  документом из этого ряда является повестка дня. Она составляется секретарем на основе указаний председателя (коллегиального органа или данного конкретного собрания) и положений регламента (если таковой имеется). При формировании повестки дня необходимо учитывать сложность обсуждаемых вопросов с тем, чтобы обсуждение укладывалось в отведенное для заседания время.

     Повестка  дня рассылается участникам заседания и приглашенным. Несколько экземпляров повестки остается у секретаря. Они используются для составления будущего протокола, для ведения заседания.

     В повестке указывается количество и  последовательность обсуждаемых вопросов, фамилии докладчиков, дата и время проведения заседания, а также место его проведения. Таким образом, повестка дня одновременно является документом оповещения о предстоящем заседании и приглашением участников.

     Форма повестки может быть любой. Приведем два варианта; первый – более официальный (см. Пример 1)², а второй подойдет и для проведения оперативных совещаний (см. Пример 2)³. Хотя именно при подготовке оперативных совещаний секретарь часто игнорирует рассылку повестки в письменном виде, ограничиваясь только устным информированием участников.