Разработка технологии эффективного совещания

     В заключение любому участнику совещания  можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых, несомненно, повысит их результативность.

1. Уверены  ли вы, что ваше участие в  данном совещании (в целом или  в частности) крайне необходимо?

2. В  чем состоит ваш вклад в  успешное проведение совещания?

3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной задачей которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.

4. Умение  слушать и анализировать на  совещании — это важнейшие  и необходимые качества, требующие  постоянного совершенствования.

5. На  совещании должен говорить один  человек, высказывая свою точку  зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.

6. Участникам  совещания в ходе обсуждения  вопроса надо делать пометки.

7. Участники  совещания должны вовлечь в  процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.

8. От  положительного решения какой-либо  общей рабочей проблемы зависит  лучшее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.

9. При  выработке решения и в ходе  анализа проблем ни один участник  совещания не должен пытаться  навязать другим мнение, опирающееся  на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.

10. В  каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая)  идея (предложение).

11. Каждый  доклад должен завершаться кратким  заключением, в котором обращается  внимание на главное.

12. Знайте, что эффективность каждого совещания  зависит от действенности подготовки  к совещанию и уровня его  проведения.

     Таким образом, совещание при соответствующем  уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации.

3.1. Практические советы и рекомендации на примере конкретного предприятия.

     Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания.

Несколько советов, которые, помогают менеджерам экономить свое время.

     Прежде  всего, следует начинать с решения  главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев  главное преимущество заседаний - возможность  проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии.

Как правило, рекомендуется  собирать коллектив  сотрудников по трем причинам:

• при необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;
• при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;
• при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

Во  всех случаях целесообразно:

• сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения;
• повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом.
• Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам;
• ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

     Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

     При подведении итогов обсуждения следует  обобщать важнейшие положения, при  этом, постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?" После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

     В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов  собрания.

     Большое внимание в западных странах уделяется  умелому в психологическом отношении  руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.

1. "Отказ  от личной ответственности".

     Многие  менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

2. "Препятствовать  дальнейшему повышению уровня  квалификации и росту талантов сотрудников".

     Люди, труд которых недооценивается и  которые имеют недостаточную  заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете, именно слабый сотрудник определяет уровень  всей рабочей группы.

3. "Проверка  результатов вместо оказания влияния на мышление".

     Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может  породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки  мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.

4. "Становиться  на неправильные позиции".

     Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь  проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения  ими просчетов.

5. "Забыть о важности прибыли".

     Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно  иногда давать себе критический отчет  в этом.

6. "Руководить  всеми сотрудниками одинаково".

     Каждый  сотрудник обладает собственной  судьбой и личностью, У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

7. "Сосредоточиться  не на целях, а на проблемах"

     Кто постоянно разменивается на решение  мелких проблем, не может надолго  задержаться в кресле руководителя.

8. "Быть  начальником, а не товарищем".

     Менеджер  должен ощущать свою ответственность  перед сотрудниками, а не за них.

9. "Не  придерживаться общих правил".

     Точность  и четкость менеджера в осознании  расходов и доходов, недостатков  и потерь предприятия, его общих  направлений и путей развития не создают препятствий для его  продвижения по службе.

10. "Наставлять  сотрудников".

     Менеджер  должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

11. "Допускать  невнимание".

     Умелые  менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

12. "Высоко  оценивать работу только лучших  сотрудников".

     Умелым  менеджером является тот, кто может  дать ощутить большинству сотрудников  результаты своего собственного успеха.

13. "Манипулировать  людьми".

     Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу; "руководить - значит справиться с самим собой".

     Итак, предприятие, его руководство и  сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и, прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Существование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.

          В следующем параграфе проведем анализ движения и технического состояния основных средств предприятия на основе соотношения коэффициентов: коэффициента выбытия и коэффициента прироста. Рассмотрим ситуацию, когда у предприятия уменьшилась стоимость основных средств из-за не вовремя проведенного совещания. А также, какие мероприятия будут проведены, чтобы повысить эффективность совещаний.

3.2. План и расчет эффективного совещания, и своевременно принятое решение по поставленной проблеме.

     Для того чтобы совещание на предприятии проходило максимально эффективно, можно поработать с умной картой совещания. Она обеспечивает, руководителю совещания, полный обзор проблемы затронутой на совещании.

     Умная карта всегда строится вокруг центрального объекта. Каждое слово и графическое изображение становятся по определению центром очередной ассоциации, а весь процесс построения карты представляет собой потенциально бесконечную цепь ответвляющихся ассоциаций, исходящих из общего центра или сходящихся к нему. Хотя умная карта строится на плоскости, например, на листе бумаги, она представляет собой трехмерную реальность — в пространстве, времени и цвете.

     Итак, умная карта совещания показывает главные моменты, ассоциативные  связи и отношения между различными идеями. По ней легко ориентироваться в содержании, принципах, подходах, логике такого феномена организационной культуры, как совещание. Умная карта по совещанию похожа на карту города: в центре самая главная идея. Главные дороги, ведущие из центра, представляют основные мысли мыслительного процесса, а второстепенные дороги и ответвления — это второстепенные мысли и т.д.

     Составлять  умные карты можно по самым  разным темам и поводам: при планировании событий, организации мероприятий, подведении итогов, для принятия решений, в рабочих и домашних ситуациях.

     Рассматривание  этой карты и размышление над ней может дать обучающий эффект. Например, ясно, что перед тем как задумать совещание, важно решить, насколько оно целесообразно — нецелесообразно; каков будет тип совещания; как распределить роли; какова повестка дня; что делать с опоздавшими; с какими проблемами можно столкнуться на совещании; как будет принято решение; каким будет продукт совещания; кому и, какую пользу принесет это совещание; что будет после и т.д.

     Таким образом, составление умной карты  является инструментом обучения менеджеров организации и проведению эффективных совещаний. По сути, это своеобразная инструкция, зачем, когда, как, с каким эффектом проводить совещание. Обращаясь к ней, можно легко подготовить и провести любое совещание, учитывая все тонкости и детали этого важного процесса. По мере развития организации и ее организационной культуры карта может изменяться.