Разработка стратегии повышения эффективности (на примере ООО «Ашан»)

 

 

Донской государственный университет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по курсу: Стратегический менеджмент

на тему: разработка стратегии повышения эффективности

(на примере ООО «Ашан»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону 2015

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом выживания в долгосрочной перспективе. Фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, поэтому наблюдение и анализ состояния среды требуют постоянного внимания.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Учитывая актуальность поставленной проблемы, целью данной работы является комплексное изучение внешнего окружения организации для более эффективного принятия управленческих решений и разработки стратегий, необходимых для успешной деятельности компании.

Целью контрольной работы является углубление знаний по исследованию внешней среды фирмы с помощью STEP-анализа.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы анализа внешней среды организации, ее элементы и их взаимодействие;

- изложить методику STEP-анализа внешней среды организации;

- исследовать внешнюю среду гипермаркета Ашан с помощью STEP-метода.

 

1. Характеристика деятельности гипермаркета Ашан

 

Основным направлением деятельности гипермаркет Ашан является - розничная торговля. Это торговое предприятие одно из самых крупных представителей розничной торговли продовольственными и хозяйственными товарами на своем рынке.

Название «Auchan» — сознательно неточная орфографическая запись слов франц. Hauts champs — «Высокие поля» (название квартала Лилля, где был создан первый магазин).

Основной принцип гипермаркет Ашан - продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому числу покупателей.

Основа успешного развития. Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 - 20% ниже, чем у конкурентов - залог успеха проекта Ашан в России.

Работа менеджера направления состоит в формировании ассортимента, отвечающего потребностям покупателей. Расчет заказов и контроль резерва товара на складе. Контроль качества продукции. Анализ результатов продаж. Планирование и организация промо-акций. Ценообразование. Работа в торговом зале.

Торговые залы гипермаркета Ашан хорошо освещены, оборудованы системами вентиляции и кондиционирования, для хранения и выкладки товаров используется новейшее оборудование ведущих европейских фирм-производителей. Покупатель может свободно и комфортно передвигаться по залу и выбирать покупки.

В гипермаркете Ашан используют горизонтальный и комбинированный способ выкладки товаров, сочетающий горизонтальный и вертикальный способы. Он позволяет наиболее эффективно использовать площадь выкладки на оборудовании и размещать больше товаров в торговом зале.

Все товары выложены на торгово-технологическом оборудовании этикетками и рисунками на упаковке, обращенными в сторону покупателей. Ценники аккуратно оформлены, надписи на них - разборчивы и легко читаемы.

В гипермаркете товары на оборудовании размещены таким образом, чтобы его демонстрационная площадь была использована полностью и товары занимали максимум пространства между полками.

Размещая товары в зале, и выкладывая, их на торговом оборудовании, учитываются методы их продажи, конфигурация торгового зала и т. д. Большое значение при этом имеют особенности отдельных товаров, их упаковка.

2. Расчет экономического  эффекта при совершенствовании  системы

 

Гипермаркет Ашан, расположен в городе Ростове-на-Дону. В его состав входят 5 главных отделов:

1. Гастрономический отдел - F1, который приносит прибыли в 420000 рублей;

2. Отдел продаж детских товаров - F2, который приносит прибыли в 216000 рублей;

3. Отдел хозяйственных товаров - F3, который приносит прибыли в 308000 рублей;

4. Отдел продукции собственной пекарни - F4, который приносит прибыли в 190000 рублей;

5. Мясо-молочный отдел - F5, который приносит прибыли в 477000 рублей.

Имея такую информацию, определим значение основных функций по каждому подразделению. Определим долю прибыли каждого отдела в общей сумме прибыли гипермаркета. Когда общая прибыль от деятельности 5-ти отделов составляет 1611000 рублей:

F1 = 420000/1611000 = 26,1 %

F2 = 216000/1611000 = 13,4 %

F3 = 308000/1611000 = 19,1 %

F4 = 190000 /1611000 = 11,8 %

F5 = 477000/1611000 = 29,6 %

Таблица 1-Затраты на реализацию основных функций

Вид затрат	Стоимость затрат в отделах гипермаркета
	Гастроно мический	Продаж детских товаров	Хозяйственных товаров	Продукции собственной пекарни	Мясо-молочный
Оптовая стоимость товара	112000	108000	97000	73000	87500
Основная зарплата сотрудников	80000	30000	50000	30000	80000
Амортизацион ные отчисления	24000	21000	29000	22000	35000
Стоимость аренды помещений	39000	30000	41000	21500	31000
Накладные расходы	20000	3000	10000	2000	30000
Стоимость коммунальных услуг: энергия, топливо, вода	26000	24000	27000	19000	21000
Итого	301000	216000	254000	167500	284500

 

Зная эту информацию, что сумма всех затрат равна 1223000 рублей определим стоимость основных функций по каждому отделу:

С1 = 301000/1223000 = 24,6 %

С2 = 216000/1223000= 17,7 %

С3 = 254000/1223000= 20,8 %

С4 = 167500/1223000= 13,7 %

С5 = 284500/1223000= 23,3 %

 

Определим степень невыполнения функциональных свойств.

Общие убытки, которые несет гипермаркет, составляют 18900 рублей.

 

 

Таблица 2-Размер убытка

Причины убытков	Убытки в отделах
	Гастрономический	Продаж детских товаров	Хозяйственных товаров	Продукции собственной пекарни	Мясо-молочный
Брак	-	3600	1800	-	-
Порча товара	2700	-	-	-	4100
Низкое качество	-	-	1900	-	6100
ИТОГО	2700	3600	3700	-	10200

 

Зная данную информацию, можно определить степень невыполнения функциональных свойств по каждому подразделению:

Весомость убытков по каждому подразделению в значении функций этих подразделений:

K1 = 2700/420000 = 0,6 %

K2 = 3600/216000= 1,7 %

K3 = 3700/308000 = 1,2 %

 

K5 = 10200/477000= 2,1 %

Определим первую критическую функцию. 

F1 – С1 = 26.1 – 24.6 =1.5%

F2 – С2 = 13.4 – 17.7 =-4.3%

F3 – С3 = 19.1 – 20.8 =1.7%

F4 – С4 = 11.8 – 13.7 =1.9%

F5 – С5 = 29.6 – 23.3=6.3%

Следовательно F1КР = 6.3%

Так как максимальная величина убытков приходится на мясо-молочный отдел, то F2КР = 2,1%.

3. Три варианта базовой стратегии

 

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

- абсолютное лидерство в издержках;

- дифференциация;

- фокусирование.

В некоторых, хотя и редких, как будет отмечено далее, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

Первый вариант стратегии абсолютное лидерство в издержках, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.