Разработка стратегии повышения эффективности (на примере ООО «Ашан»)

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Briggs and Stratton, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Lincoln Electric -- в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, -- Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Pont

Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Harnischfeger предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уил-лис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, гипермаркет Ашан обязан своей известностью не только дилерской сети и отличной розничной реализации товаров, что очень важно для покупателей. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Например, гипермаркет Ашан сосредоточен на розничной торговле, что дает возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей. Некоторые потребители заинтересованы в продукции не массового спроса. Гипермаркет Ашан концентрируется и на узком спектре продукции. Гипермаркет Ашан в России имеет собственную пекарню, предлагающую своим покупателям свежую выпечку и выпечку под заказ.

Вся ее стратегия строится на удовлетворении потребностей покупателей, организации приема заказов в соответствии с их закупочным циклом. В этом случае при обслуживании рынка Ашан не располагает позицией лидера в издержках, но является таковым в рамках своего отдельного сегмента.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

Стратегия компании заключается в поддержании низких ценовых уровней на основные товары ежедневного потребления. Как правило, именно цены на эти позиции являются для покупателей ключевыми с точки зрения оценки уровня цен магазина и дальнейшего выбора для совершения экономичных покупок. Постоянный мониторинг рынка показывает, что стоимость потребительской корзины, состоящей из этих товарных позиций, в магазинах «Ашан» остается для покупателя минимальной в сравнении с магазинами других розничных сетей.

4. Разработка стратегии повышения эффективности

Среди конкурентов сети Ашан можно выделить общероссийские сети розничной торговли:

- гипермаркеты Окей, Реал-,

- супермаркеты Перекресток, Магнит.

Но, несмотря на такое количество конкуренции, Ашан четко придерживается своих принципов, разработанных и принятых еще в далеком 1961 году, - все для клиента, для удовлетворения его потребностей и постоянное развитие. Это и грамотный менеджмент, опирающийся на европейский опыт и стандарты качества, позволяют Ашану продолжать удерживать лидирующие позиции среди гипермаркетов в России.

Пять сил, которые влияют на компанию в отрасли:

1. Новые конкуренты - новые игроки на рынке;

2. существующие конкуренты;

3. «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

4. власть поставщиков;

5. власть покупателей.

Стратегию развития предприятия можно представить следующим образом:

1.Анализ текущей ситуации;

2.Анализ факторов ситуации;

3.Выбор стратегии изменения;

4.Контроль реализации и внедрения.

Анализ STEP (СТЭП) факторов.

STEP-анализ позволяет изучить "поведение" внешней среды, если адекватно оценить воздействие на организацию как минимум четырех типов факторов:

- социальных (С),

- технологических (Т),

- экономических (Э),

- политических (П).

Анализ внешней среды предприятия (PEST-анализ, STEP-анализ, GETS-анализ) включает в себя рассмотрение четырех составляющих окружения организации: экономику (Economy), политику или правительство (Government, Policy), общество (Society) и технологии (Technology).

Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации: СТЭП-анализ (STEP-factors analyzing).

Характеристика фарторов.

1. Технологические факторы (научно-технический  прогресс). Чтобы сохранить конкурентоспособность, организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, от которых зависит эффективность ее деятельности. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

2. Экономические факторы. Состояние  национальной экономики влияет  на стоимость вводимых ресурсов  и способность потребителей покупать  определенные товары и услуги. Состояние экономики влияет на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство сглаживает последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку ссудного процента. Из числа наиболее важных экономических факторов можно отметить следующие: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, ставки налогов, уровень инфляции, экономический рост или спад.

3. Социокультурные факторы. Любая  организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень заработной платы и условия труда. К этим факторам относят: среднедушевые доходы, прожиточный минимум, среднюю заработную плату, культурные и жизненные ценности и нормы поведения, традиции. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

4. Политические факторы. Изучение политической компоненты основывается на выяснении программ партийных структур, групп лоббирования в органах государственной власти, отношения правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, изменений в законодательстве и правовом регулировании. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Анализ СТЭП-факторов обеспечивает ряд преимуществ: